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湖畔大学道一：企业组织建设的源头活水是什么?｜2019 元璟 CEO 峰会

元璟资本

2019-09-27

导读：CEO特质大致分三类：P：Professional、M：Manager、L：Leader. Leader 是做正确的事，Manager 是正确地做事。

使命是回答公司存在到底是为了什么，而愿景是基于你们对未来愿景洞见的判断，告诉所有员工未来三年我们要到哪里，而使命、愿景、价值观最关键的地方，是大家回到对目标、对愿景的一致认同。

组织成长是每一个创业公司都将面临的重要课程，9 月 10 日，在元璟资本 2019 年 CEO 峰会上，我们邀请到湖畔大学顾问道一，与超过 70 位一线创业者深入交流创业企业组织建设经验和方法。

以下为道一精彩演讲整理，全文 3100 字，阅读全文需要 5 分钟。

业务成长三阶段与组织痛点

任何一家公司长出自己的组织，有两个 DNA 决定了公司长什么样、文化长什么样。一个是行业的 DNA，另一个是创始人个性特征的 DNA，做文化、做组织最重要的是做出自己的味道来。

当我们谈论公司的业务发展战略，可以基本划分为从 0 到 0.1，0.1 到 1，1 到 10 的不同阶段。

从 0 到 0.1，这个阶段的主题是创新和试错。因为业务还在摸索过程中，最小的业务闭环有没有形成，在这个阶段空谈什么战略、组织都没有用，相信所有的 CEO 这个阶段的焦点，都是在客户那里把最关键的业务的核心先摸出来。

0.1 到 1 是业务模式形成的过程，然后是开始形成运营模式，团队开始扩张，专业分工开始形成。这时候公司往往会迅速进大量的人，这是幸福的烦恼，在座很多 CEO 们都经历过，在开始有一点点成长的时候快速进大量的人，而这些新人是怎么消化，把他们放在什么位置，这是 CEO 会碰到和思考的点。

而 1 到 10 之后的业务阶段特色是「清晰化」，怎么把运营模式搭上去。一旦到了要做业务模式的时候，专业分工越来越多，团队分工也越来越细。部门开始职责分工，流程机制都提上日程。这时候往往会出现失控感，而 CEO 最喜欢的是驾驭感，这是一个挑战；同时，CEO 们也需要开始寻找营销、市场、各种专业领域上更有能力的人补到核心班子，是怎么 hold 住这些牛人，怎么消化他们，这又是一个挑战。

P、M、L：作为 CEO 的关键点

让我们先抛出三个英文单词：Professional、Manager、Leader. 很多时候 Manager 和 Leader 是反过来的，Leader 是做正确的事，Manager 是正确地做事。

看组织先从 CEO 个体开始，然后再看核心班子，然后基于核心班子才到组织，CEO 是组织的灵魂。今天我就从在座各位作为 CEO 最关键的点开始分享。让我们先抛出三个英文单词，第一个是P：Professional；第二个是M：Manager；第三个是 L：Leader。

P 的特点是什么？我们可以想象，假如在某个领域，特别是产品型的公司，对产品的理解整个公司没有人可以超过这位 CEO，他非常享受做产品和实现产品功能的过程，他把大部分时间花在这个事情上，甚至可以对产品的事情一竿子插到底，这就是 P 的特点。如果 CEO 属于 P 的类型，好处是他的水平代表了公司的水平，但坏处是他的瓶颈也代表了公司的瓶颈，甚至大树底下不长草。

他的基本世界观是「自己想清楚的事再交给其他人，否则担心把担子压给别人」，这是 P 的世界观。但如果一个公司已经将近 1 万人，这时候 CEO 还聚焦自己的核心能力上，下面人的成就感出不来，特别是公司面临很大的竞争压力，他想创新的时候，他自己就是创新的瓶颈。

第二个是 M，Manager，管理者。管理者很重要的特点是结果导向、目标导向很清晰，这样的特质就是要做计划、做预算、做控制，必须拿到短期目标，包括排除风险，创造次序，让整个组织可以像军队一样往前挪动。

最后是 L，Leader。很多时候是 Manager 和 Leader 是反过来的，Leader 是做正确的事，Manager 是正确地做事。这两个都重要，但是在一个组织里、在一个公司里，很多时候 Manager 是战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，而 Leader 是从一家公司三五年甚至更长远的角度来看，什么事情更重要，什么东西是现在需要提前预警的。

P、M、L 三方面的特质构成了一张饼图，可以组合成不同的团队风格。这样的风格方式是决定团队、公司、组织后面长成什么样最关键、最基础的 DNA。

有的 CEO 特别喜欢做事、拿结果，但对于长远的判断可能有缺失。有的 CEO 特别天马行空，对未来有很多判断，但是前三年的目标、一年的目标可能看不准。

所以清楚自己的风格，找到合适的人形成核心班子，这是源头活水最关键的点。

而我自己觉得很多时候 CEO 一定需要突破和转型，从 0 到 0.1 的时候，特质是帮助团队活下来，从 0.1 到 1 是需要把正确的事排布成一群人做的事，但真正业务开始成型了，CEO 怎么让大家相对抽离一点，看得更广更远，这是最需要做的事。

我们从文化来理解组织也有三类。在我看来，CEO 的特质中如果 P 很强，基本上是专业带领这个团队。如果管理很强，代表了用管理、用机制的特色；第一种 P 是脑力，第二种 M 是体力，用机制、体制保障事情做成；而第三种，L，Leader 是激发人的心力，好的文化可以激发每个个体，让平凡人做非凡事。

企业文化养成：关键事件和公司「土话」

我自己觉得很多时候 CEO 一定需要突破和转型，从 0 到 0.1 的时候，特质是帮助团队活下来，从 0.1 到 1 是需要把正确的事排布成一群人做的事，但真正业务开始成型了，CEO 怎么让大家相对抽离一点，看得更广更远，这是最需要做的事。

在从 0 到 0.1 的阶段，业务发展的关键就是客户价值创造的循环，业务模式、产品如何形成良性循环，这是业务上的内核。而在文化和组织上的内核就是我们这帮人有没有一群方法论，以及我们做事情「要什么、不要什么」的原则。在我看来，这些事情的核心抓手是「关键事件」。

比如，有一些关键的钱、关键的目标，实现它的方式是不是你想要的。从 0 到 0.1、0 到 1 之前，在这么早期的时候，就要有这样的关键事件。假设在公司发展的早期，有一份收入进来，这钱对你很重要，但很可能从文化上不是你要的、不是你们团队想要的，这时候特别考验人性，有竞争的压力，有资本的压力，你能不能有勇气或者坚持说「这不是我想要的方式」。

企业文化的另一个关键表现是，能不能形成属于这家公司的「土话」。

土话都是 CEO 带兵打仗，在面对人、面对事的关键节点时候积累下来的话。如果这些话可以广为流传，说明这些事可以帮助你拿结果同时梳理结果后面的味道。这是帮助大家找感觉，怎么做公司里的味道和文化。

我们有一位专门研究文化的全球顶级专家——沙鹰，他写了一本书《领导力与文化》，里面讲到组织里有一种共同的语言，他对共同语言的定义是「自己公司内部听上去是天经地义的事情，但外面的人听上去觉得这句话可能很难理解」。

比如说我听到湖畔有一句话叫做「暴力沟通」，代表公司里团队、员工之间可以吵架，一个团队进入蜜月期一定需要经历风暴期，这样的一句话代表了这些人对公司体感的提炼，大家可以自己感受一下公司有没有这样的文化。如果有，建议大家把它收集出来，变成让所有新员工进来都可以理解的方法论背后所表达的东西。这些东西是需要有意识的变和提炼出来的。

前面提到文化和价值观，最后再谈一下使命和愿景。使命是回答公司存在到底是为了什么，这个行业、这个世界会因为这家公司存在之后价值有什么不同。而愿景是基于你们对未来愿景洞见的判断，告诉所有员工未来三年我们要到哪里，样子是什么样的。可以坦白的讲，我下过断言，真正能够把愿景写好的公司，战略执行的效率和成熟度会比愿景写得很模糊的公司成熟度高很多，这是看了很多企业之后自己的体会。

我想和大家分享，使命、愿景、价值观最关键的地方，是大家回到对目标、对愿景的一致认同。我们自己的体会就是，当一群人特别是核心管理者知道想要去的共同未来，接下来的调整、协同，组织调整非常容易。但如果老板说这是我的目标，协调起来会非常不容易。

再次，很高兴能够跟大家来做关于组织成长的分享。组织是有不同阶段的，不同阶段的 CEO 要侧重的关键点不同，但好的 CEO 能够在一些关键点上做一点点提前预判和感知。所以，CEO 是源头活水的根本，而 CEO 用什么风格运营和带领这家组织，在我看来就是用脑力、心力和体力，个人理解心力是最高境界，怎么打心力，文化怎么打造，使命、愿景、价值观慢慢清晰是大家的必经之路。

【声明】内容源于网络

元璟资本

元璟资本，由阿里巴巴联合创始人吴泳铭和资深投资人王琦于2015年创立，团队成员由来自于一线互联网公司核心岗位的专家和国内一线VC基金的资深投资人组成，能为创业公司提供各阶段的实战经验和团队支持。元璟资本致力于发现和帮助互联网技术与生活消费、医疗健康、商业流通以及金融领域融合的变革性机会。

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