2020 年 4 月，元璟 V+ 投后团将展开一系列线上分享活动，2020年第四期，我们聚焦快速成长型公司的员工激励难题。我们特意邀请到万为瞻卓管理咨询公司创始合伙人郑嵘为投后 CEO 及 HR 负责人带来分享。
分享嘉宾：郑嵘 万为瞻卓管理咨询公司创始合伙人
郑嵘老师 2004 年加入盛大网络，历任盛大网络集团培训总监、企业文化总监。2011 年加入阿里巴巴集团，任支付宝学习发展总监，负责支付宝学习发展体系建设、讲师培训、课程开发等，2014 年起负责蚂蚁金服上海分公司整体人力资源管理工作。2017 年加入漫道金服，出任人力资源副总裁；2019 年担任万为瞻卓管理咨询公司创始合伙人。
以下是郑嵘老师关于快速成长型企业「激励」问题的部分分享内容：
快速成长型企业的普遍特点
企业在不同成长阶段，所采用的激励手段都不太一样，今天来跟大家聊一聊快速成长型企业关于激励上的问题。那么首先大家肯定有所疑惑，什么是快速成长型企业？
▍业务层面
很多的快速成长型企业，都是以一种特殊的产品或技术，或者商业模式切入到了某一细分市场并成为领头羊。而且很多的企业都是进入了一个业务快速增长和发展阶段，正在从单一业务向多种业务发展。但是产品普遍没有成熟经验可借鉴，对战略规划也缺乏深入的理解。
▍组织层面
组织规模不大但是正在快速成长，灵活且有活力、发展与突破意愿强烈。但与业务相对的，管理意识还只是初步建立，缺乏体系化设计；人力资源部已建立，但为战略支撑的专业能力还需努力。
▍个人层面
CEO 和创始团队往往有着对市场与产品的敏锐，但是缺乏战略及组织意识，或 CEO 心中战略清晰，但是无法清晰转化与传递。合伙团队有着对企业的忠诚与热情，但是缺乏从 1-100 的经验；某几位核心个体优势明显，但未能转化成组织能力；且因为人才的紧缺，存在人员超期提拔的现象。
在我们的经验当中，快速成长型企业，它的业务的发展速度要高于个人，而个人的发展速度要快于组织。组织反而是相对来说比较滞后的。但是在当下 VUCA 的时代中，我们不能再慢悠悠地「先定业务再定管理」，而是要做到「业务和组织同时调整」转变。
快速成长型企业的激励需要注意什么
结合我们过往的实操经验，贯穿「业务-组织-个人」通盘考虑，我们对于激励有以下几条建议：
第一，别把激励看小了，我们要能够清晰地了解激励在体系当中的位置，不仅是指人力资源体系，更是业务联动的体系
企业首先会有一个战略相关的思考，有使命、愿景，引发我们对客户价值的思考，客户细分的思考，以及依据我们对客户的分析，制定出近期、中期、远期的布局或者是规划，创造企业的价值。
价值创造后，先要对所创造的价值进行价值评价，也就是我们如何看待各个岗位在我们业务流程当中所给公司创造的价值、给客户创造的价值。再往下看，才是看价值如何分配。
有时候，HR 会纠结在怎么把奖金分得好、让大家不说HR的坏话，或者让大家觉得我这个 CEO 是公平的。这就是把激励看小了。如何看待某个岗位在整个组织当中所创造的价值，如何看待这个人给公司带来的价值，是好，还是不好；是优秀，还是良好，还是中等，还是待改进，这个才是价值分配的一个重要前提。
在人力资源体系中，激励是在最后一步，底层其实是我们的职务职级体系和胜任力体系。
尤其是如果企业已经达到 300 人以上规模了，那么职务职级体系的基础一定要打扎实，才有机会往上承载我们的激励体系。同时，招聘甄选体系，人才发展体系，绩效管理体系也与我们的激励体系环环相扣。
所以，激励如何承接业务，不仅要看战略的重点是否都有所体现，也要关注组织的结构、制度、流程、文化、机制，是不是能够做到有效的保证。
第二，别把激励看浅了，激励包含文化激励、目标激励、长期激励，等等。
激励体系是一个非常完整的概念，激励的手段并不只有涨薪、发奖金、发股权，还有文化及目标激励，长期激励等等一系列的激励手段。
每个人被激励的点都不一样，每个阶段被激励的点也都是不一样的。
有些人，他可能用现金激励会比较合适，但有些人，可能还是用目标激励会比较合适，例如快速成长型企业的很多中层管理者，甚至部分高层，已经由90后组成，他们会更注重价值感和参与感，更注重自己能否为客户创造更大的价值，更看重自己的才华是否能得到发挥，并且能够被组织所看到，那么金钱可能不是他们首要被激励的点了，我们可以把文化激励和目标激励放在一个相对比较强的位置。
那为什么说每个阶段被激励的点也都是不一样的呢？以市场拓展为例，开拓一个全新的市场，难度其实是非常大的，这个时候需要用一些强而有力的激励手段，但是随着市场拓展到一个较为成熟的阶段时，这个时候实际上对于一个组织来说，不再需要花太多的力气再去做一些新市场的拓展，他只要维护好客户关系就可以了，那么这个时候我们就必须要调整一些激励的手段或者是方式。
第三，别把激励看窄了，激励需要关注外部的竞争性、内部的公平性和激励本身的可持续性。
激励需要关注外部竞争性，尤其当我们需要从外部招人时，如果我们的薪资水平、激励手段不够立体和丰富，就会失去外招优秀人才进入本公司的机会和方式；但同时激励要兼顾内部的公平，尤其是新老员工之间的公平性，一些在公司初创期条件比较艰苦的时候加入的老员工，薪资可能普遍拿的低一些，随着公司规模的扩张，为了招新人不得不抬高薪资门槛，这就容易造成内部的不公平。除了新老之间的不公平，还有些跨部门的内部公平也需要去考虑。
前两点满足后，第三点是我们说的可持续性，我们不能只考虑今年过的好日子，也要考虑未来的长远发展。激励的本质是对期望值的管理。今年我们业绩做得不错，我们用很多现金激励，员工的期望值就在无形当中被提高了，他会期望说明年我应该能够获得比今年更好的收入。但是一旦发现他的收入没有像去年这么好，而且反而下降的时候，这个时候团队当中就开始产生不稳定因素。
第四，也是非常重要的一点，激励要能够被感知。
什么叫做激励能够被感知？我们发现很多企业，发了钱之后很少有人去做沟通，很少有主管会去告诉员工，你为什么会得到这些奖励。这一环节缺少之后，它会导致的结果就是，大家不知道这钱是为什么发的。
绩效与激励紧密相连，但绩效考核的最终目的不是为了分钱，而是为了激发内在的动力，完成组织的目标。
尤其是在快速成长型企业中，员工本身也会更在意，公司能不能帮助我成长。感知提升，其实就是加强绩效管理中的持续辅导，这样可以把员工的注意力聚焦在，企业真的是在帮我成长，而不是要通过考核来帮我晋升或者淘汰，也不只是说我分钱多分钱少的问题。
当企业把关注度挪开，不跟员工计较最终的结果的时候，员工也不会跟你计较。所以我们说绩效管理的本质其实是沟通。绩效管理又是另一个专业的领域，这次就不赘述了。
必须要牢固树立的激励理念
我们认为快速成长型企业的激励体系当中，必须要树立这样两个激励的理念：
第一个理念，大家不要认为激励的最终目的是为了发钱，激励是为了激发我们每个人内在的动力，从而能够完成目标。
第二个理念，激励不是让所有的人满意，而是要对得起好的人，要让不好的人离开。这些离开，我们 CEO 也好，HR 也好，自己心中要走过那道坎儿。
以上就是我今天跟大家分享的主要的内容，关于激励的实操技术，下次我们可以结合具体的案例，再来一同探讨。
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