证券公司财富管理转型的基础不同，机遇不同，理念不同，但都离不开“战略定力，持续深耕，积沙成塔”，无法简单照搬，难以一蹴而就。财富管理转型恰似证券行业的“新零售”之路。不忘初心，回归本源，搭建起财富管理的“人、货、场”，方能纲举目张，撑起财富管理的四梁八柱。小编偶得十个锦囊，献于证券食堂各位大佬，供参考讨论:
财富管理转型的核心在商业模式重构。证券公司财富管理转型的出发点是与客户关系的根本性转变，是价值定位的转变。证券公司的角色从“交易通道+产品推销员”向“投资顾问”或“财富管家”转变，客户的角色从“韭菜”向“衣食父母”转变。这背后是企业和用户间利益关系及商业模式的重构。从存在利益冲突的、有bug的商业模式，向激励相容的模式转变。客户付费习惯的改变需要时间，转变过程中需要平衡长期目标和短期压力，不可能一蹴而就，但无论是被动的应对，还是主动的选择，都是行业发展的必然趋势。只要是以客户财富为中心的、以买方付费为基础的业务，都可以归为广义的财富管理范畴。
当然，交易执行服务并不会消亡，甚至仍有较大提升空间，只不过那是经纪业务的另一个方向（部分机构可以进一步强化在交易执行、清结算、托管外包等方面的基础能力，并适当向外输出，形成主经纪商发展模式），不是财富管理。
投顾是财富管理业务落地的关键抓手。可以预见，未来几年证券行业的投顾数量会大幅增长，投顾的能力和投顾组织方式也会不断升级。如何对投顾团队培养、赋能与管理，将成为财富管理竞争中的重要环节。
与海外更强调投顾个人价值不同，国内历来更强调机构的作用。因此，投顾团队的作战能力尤为重要。一家证券公司的几千名投顾不一定都是一个样子，可以进一步细分。有的是全科医生，有的擅长客户服务，有的擅长理解规划和配置，有的侧重运营和营销等。借助总部提供的行政事务、产品及投资策略、风控、平台工具等方面的中台支持，传统的营业部可以转型为投顾小组。而对投顾团队的赋能和管理水平，将成为新一轮竞争中的核心要素之一。无论是1+N模式还是1+1+N模式，比拼的是赋能的效率和质量，是前中后台的协同能力。同时，如果注重管理的标准化、流程化，在夯实合规风控基础上，引入类似原来国信准企业家的营业部管理模式，对新型投顾团队进行激励和管理，则有望进一步释放潜能，把握先机。
投资者教育工作不仅是责任和义务，或者是争取监管评价加分的手段，更是财富管理工作的重要一环。投教工作日趋专业化、场景化、数字化，有望与业务发展更好协同，发挥更积极作用。目前，包括头部平台在内的互联网巨头已感受到增量流量的萎缩，转而以投资者教育为载体，持续、深入的内容运营作为激活、服务客户的关键抓手。同时，投资者教育对于引领客户优化投资理念，夯实信任基础，甚至改变付费习惯都必不可少。对各机构提升服务水平，塑造一流财富管理品牌也至关重要。
客户分层基础上产品和服务的专业化、标准化是证券公司财富管理能力的分水岭。传统意义上狭义的财富管理，是以高度信任为基础的，受限于服务边界，往往仅能提供给高净值客户。而随着集中运营、统一赋能，以及数字化、智能化手段的运用，财富管理的服务边界有所拓展，但不同类型客户的服务模式是有差异的，所需要的能力也显然不同。
客户尽调是客户分层的起点，也是确认目标、建立信任的起点。在获客阶段，应当做好客户体验和了解客户之间的平衡，通过更为专业的安排深入了解客户（借助有效的客户尽调工具，合理的安排场景、时机、方式）。客户分层时不仅要考虑客户当下的AUM和收入贡献，也要考察其潜力（包括其他资产的情况），更加有效的进行客户分层，提升服务的精准度。
关于分层服务，暂且以最简单粗暴的分层方式进行讨论示例。高净值客户需要的是量身定制的贴身服务，需要综合运用金融规划、资产管理、投研、投行等多方面的能力，对品牌、团队、资源整合能力等都有较高要求。中产对应的可能是低成本被动投资+定投+行为诊断和投资教练等，需要强化基金评价、筛选、组合及动态调整的能力，客户画像能力，以及较高的运营和成本控制能力。对于只能勉强纳入财富管理概念的长尾客户，只有智能投顾才能提供合理的成本收益比。需要算法、流量等方面的优势。在行业格局重塑，各机构谋求专业化、特色化发展的背景下，确定差异化定位，树立在特定领域的能力优势成为必然选择。
过去中国金融领域长期处于结构性错配，大量不符合市场逻辑的，转移产品风险到金融中介机构的，高收益低风险资产在市场占据主导地位。部分财富机构依托在非标投资中的“成功”，形成了一定的信任关系。但这种扭曲了的“信任”，是客户不切实际预期下的虐恋。随着这些扭曲的消除，专业配置的价值将逐步体现，各机构竞争的重心，将从发掘套利机会向提升配置能力转变。因此在核心大类资产中的投研等能力将越发凸显。
信任是财富管理的基石。构建信任关系的基础是金融机构与客户利益一致、激励相容，同时需要金融机构客户对投顾职业操守、专业能力绝对信赖。理想状态下，投顾的专业能力，应当体现在能够深刻理解并协助设定投资者财富目标，通过合理配置有效控制风险并达成目标。对于成功的评判标准，应当是对目标实现的进展，而非对比某指数的短期市场表现，更不是某几次的投机是否成功。目标设定和沟通过程应当是透明、坦诚、合理的。在这方面，目前国内的各类财富机构做的都不好，证券行业更是并无优势。
随着我国资本市场战略地位的提升，以及居民资产配置结构的调整（中国股市散户占比领先全球，但居民家庭权益类资产的配置比例仍然明显落后），有理由相信，我国权益市场在财富配置中的地位和作用也将提升。权益市场是券商的自留地，未来三到五年对于拓展市场份额、构建客户信任至关重要。
经典的资产配置理论和模型是财富管理的定海神针，是所有从事相关从业人员的金科玉律。在充分有效的市场中，资产配置是风险管理和获取业绩的唯一手段。具备专业的周期判断能力、稳健的投资策略和组合构建能力，管理好β，是能够穿越周期的硬功夫。但与此同时，需要认识到，我国证券市场仍非充分有效市场，α机会仍普遍存在。券商可以充分发挥在投研、资产管理、衍生品交易等方面的优势把握此类机会。其中，与私募合作也是券商寻求α收益的好办法。多家机构已经从加强私募服务入手，在托管外包服务基础上，加强财富管理业务布局下的统筹安排。私募评价、筛选、管理，特别是风控的能力，以及私募MOM产品的打造能力，可能会进一步带来些差异化。
对三方接入的监管导向是在规范中发展。前几年券商将获客及服务等全部置于同花顺、大智慧等的情况不会再出现。但在把握好合规边界的基础上，接口开放与场景结合仍有较大空间。以类似开放银行的思路，将线上网点开到互联网场景中去仍是发展路径之一。目前互联网流量马太效应难以逆转，因此重点需加强与头部大流量渠道的合作（爆款产品是此类合作的切入点），对中小流量平台重点关注与财富管理场景的匹配度和转化率。同时，可以探索券商+银行综合财富管理的新型银证合作等，这其中的关键在于打造领先的渠道接口方案。同时，在网红、大V、直播带货流行的时代，重视投顾社区、培养自己的投顾大V群体也是证券公司的一个选择。
财富管理的基础账户很关键，改变有难度。以账户创新为核心的互联网证券创新试点已被叫停，但纳入三方存管体系的新的账户管理模式仍在积极探索（《证券经纪业务管理办法》（征求意见稿）中也有体现）。建议密切跟踪监管动向，参与三方存管资金账户变革，简单起步，从增量入手，让账户与差异化的业务合规要求及客户使用需求更好匹配，通过充分发挥证券公司多领域的财富归集能力，整合体系内各类账户，建立全品种的账户管理业务模式，为财富管理转型奠定坚实基础。
九、抓紧基金投顾试点，探索账户管理，短期发力B端投顾
基金投顾试点的最大意义在于探索账户管理模式。全权委托这种在海外占主导地位的模式在中国迟迟未能确立，基金投顾试点是在这个方向上的一个探索，正是转变商业模式的一个契机。目前基金投顾试点的范围包括银行、基金、证券，以及有大流量作为依托的代销机构，同样竞争激烈。这其中，蚂蚁“帮你投”等有大流量和财富场景支撑，在长尾零售端优势明显。基金公司的优势在于资管能力。银行的优势在高净值客户数量和综合金融服务能力。而证券公司的优势在于熟悉权益市场，有专业的投顾团队，能够对各类金融工具灵活运用。建议证券公司关注ETF轮动和指数增强等品种的机会，利用先发优势，把握银行等金融机构非标投资到期后的资产、能力缺口期，在B端投顾方面有所突破。
我国证券行业头部效应正在出现。但目前的头部券商，距离服务实体经济和财富管理的需求，距离成为系统重要性机构仍有距离。对标高盛、摩根斯坦利、瑞银等海外机构的财富管理转型之路，不难发现两个显著特征：一是数字化的快速推进，二是大量运用并购，这两者相辅相成。总体而言，目前国内财富管理数字化在智能营销、用户运营等方面有了一定应用，但对照瑞银的财富管理大平台one WMP，以及摩根斯坦利的下一步最优行动系统（NBA）和目标规划系统（GPS）等，显然仍缺乏战略价值。这方面，华泰证券在收购Assetmark之后不久，推出了适用于国内的智能化投顾工作平台AORTA，显示出了一定的战略前瞻性。对于希望在财富管理转型中保持身份领先的头部机构，恐怕要好好考虑下，如何打好数字化和并购这两张牌。
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