背景介绍：本文的英文版选自Aaron Brown在2011年所著《Red-Blooded Risk: The Secret of History of Wall Street》（《血红的风险：华尔街秘史》）的第十六章，中文翻译版刊登在《上财风险管理论坛》杂志。
作者Aaron Brown，2011年GARP年度首席风险官，有20余年交易和风控经验，担任美国多机构交易员、投资经理和首席风险官。是VaR的原创者和推广者之一，美国金融实践领域的著名讲师和作家。
译者张天源，东兴证券公司风险管理部市场风险组员工。美国乔治华盛顿大学金融学硕士，北卡罗来纳大学夏洛特分校房地产开发和金融硕士，佩波代因大学金融学学士、应用数学辅修，FRM持证人。曾从事美国CMBS特别服务权定价，境内投资银行业务；喜好学习研究金融风险管理与其相关知识技术、文化比较与跨文化沟通。
为什么所有这些技巧都没能预防金融危机呢？我所处的位置给了我得天独厚的条件回答这个问题。中台风险经理经常相互交流，危机之前那么几年尤其通畅，因为我们都挣扎于相同的监管变化之中。我们都很想知道其他人如何干风险，这样才能和监管机构商谈出能被广泛接受的标准。而且，我从金融风险管理出现的一开始就在这行干了，而且活跃于各类正式/非正式的中台风险经理组织。最后，介于那个时期我在商业银行、投资银行和对冲基金都干过，我比大多数风险经理的行业关系网和经验都要宽阔一些。
我首先要点评的是：有一些公司严肃认真地对待风险管理，干的很不错，这些公司都活下来了。其他公司就没那么认真，而部分则完全忽略专业共识，只遵守监管最低要求。它们有一些倒闭了。但是，得过且过的公司当中，躺平派并没有比平均水平更差。这是因为风险管理有很多层次。某公司也许有根植骨髓的优秀前台风管和对重要事项的强力财务控制，却对所有顶着风管头衔的人毫无尊重。这当然比不上设置优秀中台风险管理部门，但却远好于平庸乃至糟糕的中台风管部门和羸弱前后台风管的组合。只有用心建设和被认真对待的中台风管才于事有益。这是双向的：好部门赢得尊重，而差部门会丧失它。在我看来，大多数在监管部门强制要求下设立的中台风管是毫无意义的。这不是因为监管有漏洞，而是因为这类事没法立法解决。这就像是立法要求某篮球队打好球（译者注：在中国大陆执业的同行可以想象国足的情况）。
第二，华尔街风险管理最差的公司也比新闻和坊间流传的笑料公司要表现好的多。风管要比看上去困难的多。没有人记得金融危机以前就倒闭的机构，因为他们ROE太低，导致股价大幅下跌，进而以白菜价被进取的竞争公司收购。2004年这就发生在摩根大通上，其被芝加哥第一银行收购。2005年和2006年，摩根继续让股东失望，传言会成为收购目标。风言风语一旦开始，银行就会流失员工，因为他们对持有股票和期权的价值下跌不满，也不想应付收购过程。这反过来助推股价进一步下跌。公平的说，摩根大通在2000年到2004年间承担的风险小于一个华尔街机构长期生存的最低水平，在2005年到2007年则刚好在最低水平。像摩根大通这样默默无闻的学弱给行业带来的伤害没有大崩溃那么戏剧化或者集中，但是加总起来仍然十分显著。更进一步讲，风险承担过高的公司在塌方之前会做很多好事，而风险承担太小的公司就是经济的拖累，没什么可以将功抵过。
另一方面，摩根士丹利那时就像是雷曼兄弟破产和美林出售后要倒塌的下一个多米诺骨牌。就是说如果机构承担比摩根士丹利还要大的风险将是致命的。对于外面那些什么都知道的家伙来说，两个摩根的风险管理实践没什么区别，他们会说“当然银行承担的风险太多”。事实是这两家公司对待风险都非常严肃认真，无论是在风险管理部门内部、业务单位内部、还是公司领导办公室中。两家公司都使用复杂分析手段，花费大量时间和精力在现金和资本储备、应急预案、金融保险、对冲和其他风险缓释手段上。两家公司都有聪明才智丰富的员工努力保护公司。两家公司都细心研究和设计了薪酬结构引导的激励方向。我同意，整体上摩根大通更为稳健一些，特别是在资产负债表管理和与联储局的交互上，但在针对风险的公共辩论范畴内，两家公司只有头发丝的区别。也许摩根士丹利把风险调到51，而摩根大通在49，但批评人士却认为两家都设在100，还希望把所有公司的风险都设置到0。
2008年金融危机不是因为个别公司倒闭而产生的，不会因为个别公司甚至是所有公司承担合理的低风险而避免。为了避免当时的危机，金融机构事前必须降低的风险必然破坏掉它们所有的经济价值。与其让它们在如此低的风险运转，还不如直接把它们完全关停。
如果没有那场大规模前所未有的政府救助（译者注：就是当时包括TARP在内的各类救市政策），所有的银行、乃至所有大型受监管的金融机构都会破产。这件事可不是个别银行风险承担过度的结果。个别机构的风险承担和它自己的破产自然有关系，但却不会触发危机。你没法通过让每个机构安全来确保金融系统安全，你只能通过让系统对个别机构破产免疫来做到。
一般的华尔街公司在2007年时都针对后来危机水平的40%做过压力测试。可是要记住：压力事件不是最坏情景。压力测试的确显示了（译者注：后来出问题的）美国国际集团（AIG）、房利美、房地美和房屋抵押贷款与市政债券发行人的问题，却没有展现出主要商业银行或者投资银行的任何重大危险。与当时公众的看法不同，那些压力测试包括了房价下跌[1]和结构化产品重大损失（译者注：2008年金融危机过后，美国公众一般认为银行家们完全没有考虑房价可能下跌），特别是次级抵押贷款结构化信用工具（译者注：即“次贷危机”中的次贷）。金融企业都留存了大量现金，购置了大量保险来应对这些事件。这些压力测试和情景分析极大的帮助了金融企业准备和应对之后的金融危机。随着危机越来越糟糕，金融企业决定砍降敞口并增加对冲（译者注：后面几个自然段所称的“对冲”皆为此），但这也是大问题的开始。金融从业人员的直觉是要做利差交易。如果她担心信用资质会变得更糟，她会购买 BBB 级证券的保护头寸——BBB级债券在信用评级标尺上仅略高于垃圾债券。垃圾债券在顺境和逆境中都可能违约，但 BBB 违约率的显著增加表明存在信用紧缩。当然，评级较高的债券（A、AA 或 AAA 评级的债券）的违约率上升会更加响亮地告诉你存在信用紧缩。但是 BBB 利差是首先开始增加的，因此也是设置第一道对冲防御的好地方。如果BBB 对冲开始赚钱了，产生的利润可以用来购买更高评级的保护。
这些 BBB 保护是一种保险单，可在发生严重的信用紧缩时提供回报，但也不会在历史性信用崩溃时提供任何额外回报。专业人士还将出售超优先级证券的保护，以获得购买 BBB 保护的资金。毕竟，只有在历史性的低迷时期销售那些超优先级保护才需要花钱赔付。从设计上来说，AAA 债券即使是大萧条重演也能履约偿付——理论上是这样。而超优先级债券是在资本结构中高于 AAA 级证券的债券，因此在超优先级蒙受任何损失之前，AAA 级债券必须先亏完出局。
从现金流的角度来看，这种多头BBB保护和空头超优先级保护的交易非常赚。就是说，如果BBB证券亏损大，买入保护有回报，那么超优先证券是安全的，卖出保护也不需要赔付。这方面银行做得对。他们的风险管理模式能引导他们正确看待真实现金流。
几乎干掉了所有金融企业的是这些利差交易必需的杠杆。例如，假设一家公司购买了 10 亿美元的 BBB 保护，通过出售 100 亿美元的超优先级保护来支付成本。超优先级保护比 BBB 保护便宜，因为超优先级违约的可能性较小。但也因为超优先级更便宜，所以你必须卖掉的数量比买入的BBB保护的更多。这意味着 10 亿美元的对冲需要 110亿美元的名义价值的衍生品头寸。在那场危机的至暗时刻，没有人关心你持有什么证券；他们只关心你有多少杠杆。许多公司破产了，而如果他们能够生存下去，本来这些头寸会最终付清的。
再次声明立场：我不是在为这个交易或者那些公司的风险管理决策洗地。所有人都知道杠杆有风险。大多数公司是自主选择承担着过高杠杆进入金融危机的，然后在危机中继续加杠杆，而且还蓄意使用会计和披露规则满世界宣传自己正在降杠杆。那些对冲虽然避免了一些危险却又制造其他危险。大致上，那时许多公司都在赌我们之后面临的危机比大萧条要缓和而且市场会有一些流动性。赌注的后面这半句几乎葬送了一些公司。这半句在当时完全是可以也应该被挑战的，特别是考虑到2007年秋天的市场已经很明显昭示流动性冻结将要发生了。但我要告诉大家的要点是，这些决策在事发的实时是很难做的。如果危机的演进与后来实际发生的不一样，那些对冲很可能会像是神之一手（译者注：风险经理最怕的事情之一是自己的指示事后证明是杞人忧天，还因此让机构错失机会，因此会束手束脚，不愿意事前主动排雷，即为此处描述的困境）。总是有人觉得刻板的法则优于风险管理，或者监管人员的判断能力犹如神仙，能预测公司经理们的行为；这些人是在痴人说梦。在真实世界中精准判断这些事情总是很困难，那些聪明、资深和谨慎的人们还是会经常犯错。唯一的福音是事后他们会更聪明、更有经验、更谨慎——或者死翘翘了。
监管能干什么呢？他们可以把经济运行必要的金融基础设施与华尔街的冒险行为分离开来。应该没有任何衍生品有能力威胁个人的小额银行账户，导致ATM机吐不出现金，或者蒸发对填满货架和工厂开工所必须的短期信用融资。政府担保银行账户，然后允许银行把存款投向短期国债以外的资产完全就是疯狂。当然，你可以做出一个公益性的反驳，说让银行使用担保存款来发放住房贷款和短期商业信用是合理的。这么做是在补贴那些放贷的，我觉得不好。但我的反感并不强烈，因为我同意它们是善良的借贷，而且只要有简单审慎的信用标准信用就能很安全。但是，为什么允许银行使用政府担保储蓄发放杠杆贷款，向那些通常因为收购而债台高筑的公司放贷呢？如果贷款偿付了，银行会收到大额信用利差补偿。当然这应该是为担风险应当的补偿，但是承担风险的是纳税人，而不是银行啊。让银行下注更复杂的大额衍生品就更加疯狂了：这些衍生品是在赌利率虽然或涨或跌但终会超过人们预期，赌原油和汽油价格间的裂解利差会扩大，或者赌日元对加元的升值幅度会高于两国短期利率的差异（译者注：意思是，衍生品的基础资产和策略都是一些玄而又玄的东西，风险很高，不应当由纳税人承担）。
另一个监管有价值的目标是减低金融企业间的联系。太多不相关的业务被控股公司持有，这些公司间也有太多的交易需要抵消。金融系统中非常多的风险单纯就是粗心大意。我去华尔街以后就一直有力量清扫这些问题，到2000年之后还加速了。这些努力没有引起什么注意，因为的确很枯燥，但如果那时有监管的推动我们本可以在十年内解决问题。问题之一是有不少拖累大家的人和机构就是靠着这些低效混饭吃。另一个问题是对后台，特别是后台计算机技术人员的不尊重。这可是华尔街顽固和长久的偏见。我刚入行时，这种偏见还涉及宽客。事情正在变化，但还不够快。华尔街需要些最好、最聪明的计算机人才。当然华尔街现在会支付恰当的工资，但大多数信科专才更喜欢为尊重他们专业的软件公司打工，而不是那些把他们当做业务负担和昂贵附属物的金融企业。很大程度上，金融就是信息处理，但大多数公司都是前销售人员在负责经营。大型金融机构中首席信息官或首席科技官过往不是干信息技术的情况并不罕见。
监管可以砍掉一些向金融企业强制要求报送的报告和数据。大多数毫无意义，但编纂却很昂贵。相反，他们可以向中台风险经理一样想问题：索要几条关键信息，然后严格检验他们。要求公司在交易开始前提供所有交易单位的95%一天VaR。然后测试这些数字，观察这些公司是否有正确的VaR突破数量，这些突破是否在时间上相互独立，是否独立于VaR的水平。几个月之内你就能发现什么公司风险可控，什么公司没有。如果我是管事的，我会公布这些VaR数字，然后开放公众下注赌博。当然，这样的主意也是我永远不会管事的众多原因之一。无论如何，几条经过检验的数据要比整仓库的虚构数据强得多。
然后，当然，监管可以停止纾困或救助。所有人都痛恨纾困，因为舒困不仅非常昂贵而且制造道德风险，就是说它们鼓励大家依赖政府救助，而不是提前自发预防。但是，还有比这两者还糟糕的：他们会破坏进化和创造性毁坏的有益过程。他们会用早该灭绝的杂草拥堵住金融系统。他们会扼杀本应该用来进行宝贵创新的资源。这样一来，演化法则不再是适者生存，而是谁大谁生存；而且，由于监管总是最保守的，经营环境就会变成19世纪的那种适者生存（译者注：就是政府监管总是过于缓慢和滞后，结果谁狠谁做大，谁做大谁活下来；形成列宁所说“帝国主义”或“垄断资本主义”的环境）。健康的系统中，世界上应该有很多金融机构倒闭，它们应该能快速和经常性地破产：唯一安全的系统就是允许破产发生的系统。
处理完时事问题，我们终于可以行动起来了。本章的标题是风险经理干什么，目前为止答案大多在风险经理计量、讨论、思考和计划什么。
既然你现在有了VaR，已经用压力测试和情景分析来得到应对可见未来的方案，而且把损益分布中的坑都填上，你觉得是否可以开瓶庆祝了呢？不行，很遗憾，你还需要去管理风险。
这份工作自然分成两部分，VaR边界之内和其之外。边界内数据很多，情景有限，所以用传统统计分析就行。基本目标是把风险搞到凯丽水平，不高不低。这件事干起来比凯丽公式的通常形式复杂，因为凯丽值对低概率坏事的可能性非常敏感。就是说，你必须用某种超VaR分析来设置总财富和方差的参数值。如果你反之用一些显而易见（译者注：VaR范畴以内的）的测度，比如公司企业价值作为财富，逐日经营结果变化作为方差，你的风险承担会过高，公司会失败。
让我们推后设置风险水平的问题，来讨论如何实施控制。记住，你不是独裁者，也不是公司中唯一懂风险的人。而且，你也没有做具体风险决策所必需的信息。一部分信息在公司领导那里，比如公司长期战略规划和各利益相关方的态度，而其他信息散落在各个业务单位。在萌生念头设置最优风险水平之前，你必须能做到任意设置稳定一致的风险水平。这意味着你需要信息系统将业务单位的信息聚合成为面向执委会的连贯风险图景，需要系统将执委会的决定翻译成对前台决策人有意义的风险指令。中台风险经理只要能建设出这样的系统，即便给不出有用的风险建议，也是胜任称职的职业经理人。某位风险大神即便满腹风险洞见，如果没耐心去建设这样聚合风险和传达决策的系统，也仅仅是顾问罢了。
我已经讲得很清楚了，聚合加总过程就是你估计和验证 VaR 所需的步骤。你把分析带到执行委员会，告诉他们公司的风险建议改进，后大家一起讨论，最后决策。我早就告诉你风险经理不是风险的独裁者，执委会里有其他人有你不知道的重要信息。但不要把它想得太简单，认为你只是把数据呈现出来，然后等待指令。就像公司的法律顾问一样，她也会向执委提供有关法律事宜的信息，并参与讨论该如何处理。她不管公司经营，但她也不会接受任何违法的决策。如果执委告诉她决策，并说“让它合法”，她就是用钱买的打手，不是公司的法律顾问。公司财务控制员、合规官、保险公司的精算师、技术公司的科学官也是一样。风险经理不仅公司有责任，而且对风险职业也有责任，这就是专业人员和技术专家的区别。
假设执委会讨论顺利，你不会被炒鱿鱼或被迫辞职，那公司就已经决定了风险策略的大体方针。关于被炒或辞职的状语假设只是为了想象提出来的；实际情况中除了极少数特殊情况外当然不会发生。管理风险需要在相互尊重的情况下沟通和达成共识才能做好，而不能在对手和傻瓜面前炫耀。既然决策已经做出，实施风险策略就是你的工作。主要工具之一是风险限额。因为你的业务单元在风险控制下，你就有了一个可以准确测量、业务负责人可以控制、与风险水平成比例的客观参数。如果业务单元的风险水平太高，你就降低限额。如果太低但已经到了限额值，你就把限额升高。如果太低且没有到限额，你就需要弄清楚原因。
这个过程需要与前台风险经理进行交流补充。你们作为风险经理间交换专业技术信息，帮助前台风险经理更细致地塑造业务单元的风险，而不是仅仅通过自上而下的限额。同时，前台经理们也在向你传达尚未被固化为正式可验证数字（译者注：如非正式或业务部门内部的风险指标水平，限额水平等）的风险细节。
当然，你要仔细跟踪所有的行动和它们的影响。你有一个在高管办公室里听起来很整洁有序的计划，一个离开你工位时细节复杂精确的计划，一个实际实施时混乱复杂不精确的计划，以及一个更加混乱复杂的精确结果。这些都是下一轮风险决策的原材料，不过在那之前，你可以放松一下，喝点啤酒。
坐在酒吧里的时候，是思考超越VaR界限的好时机。现在我又希望你离开办公室，因为我必须告诉你风险管理的三个不能说的真理。不要在公司范围内重复任何这些。如果你把这本书带到工作中，请把它们涂黑或撕掉页面。
成功需要创新，创新意味着经常失败。失败不是问题，缓慢而昂贵的失败才是。失败的频繁、快速、便宜是成功的秘诀。而且便宜不完全是用初始支出来衡量的。您必须为成功做好计划，只有这样才能有更大的机会成功并充分利用成功的盈利来合理化之前冒险的决定。这意味着您要投入资源和精力来做正确的事情。但是您在失败时应迅速拔掉插头，绝对不应为了证明自己一直是对的而流血过久。纵观人类历史上的所有战争，在战斗中死亡的士兵比在大溃逃时死的少；在大溃逃前，士兵们已经战斗了太长时间，失去了任何胜利希望，无法组织有序撤退了。其他士兵的生命被浪费在没有投入足够资源的战斗中。如果您要战斗，请努力战斗并在失败时迅速放弃。
公司破产是处在VaR边界以外的事情，到目前为止我们都当做是危险。可是有机会吗？那些好的超VaR风险？
随机突变和自然选择驱使着公司进化。只不过这个过程并不渐进：每天面对的日常风险仅对自然选择产生微小影响，大多数公司宝贵的成分都是在危机中铸造的。这不是说危机是好事；只是，既然危机客观存在，你应该充分利用它们。我们已经聊了为生存该做的事情，毕竟如果你死了进化也失去了意义。但你也应该做好恰当的安排，这样在危机中被证明不合适的公司成分才能够被消灭掉，在危机中证明有效的创新才能兴盛起来。你只能事先进行这些安排，一旦危机发生就已经晚了，因为在危机发生后公司各部分的兴衰会由公司政治而不是你来决定了。
进化逻辑中敏感的部分在于公司的很多种参与人：股东、债权人、客户、管理层、一般职员和广大社会。每种人都对适者生存中的“合适”有自己的独特的理解。股东发了大财但所有雇员都被开除了，这是好是坏呢？进化是不民主的，它不会权衡竞逐各方的利益，只会无情的铲除不合适的部分。那么到底谁的利益应该被服侍呢？
金融领域中，我认为答案一般是顾客。许多情况下这是诚信义务，比如在资产管理中。“诚信”意味着你要按照顾客会有的愿望行事，而不是为服务自己或其他任何人的利益行事。但即便是非诚信义务的业务，只有服侍了顾客金融才能行善。中期来看，对经理层、雇员和股东好的就是对行业好。但长期来看，服务顾客就是对行业有益的；出卖顾客对行业不好。这并不复杂啊。如果顾客服侍的很好但公司倒台了，的确这不是最好的结果，但是管理层和职员都可以找到新工作，股东在其完整的投资组合中会有净利得。社会也会更好。唯一受害的是债权人，但本来这就是他们商业模式该担的风险。他们在公司破产时对其资产获得第一优先清偿，这就是他们获得的保护，而不是任何人美好的口头祝福。他们索要第一优先受偿权、实诚的会计数据和高利息可不是想为了拿回本钱而死战到底。
换句话说，我认为公司如果没有为了顾客的利益进化,那就是在走向演化的绝境。蓬勃向上的公司都是那些对顾客最有价值的公司，不是打工最舒服的、让经理最富有的、信用评级最高的、或者政客和股票分析师最喜欢的公司。那些演化成精致和高雅环境而让员工满意度很高的、却总是丢失顾客的公司将会很快灭绝。
当我谈到公司的部分消亡的时候，我说的不是部门或者人，而是公司文化的部分。公司不是由服从严格上下级关系的人组成的组织机构图。公司中发生的事情是在复杂规则下人们交互的结果。但是这些法则是人类进化的结果，由人是否能获得食物、躲避捕猎者和生很多孩子定义的进化，不是服侍客户或其他任何与现代公司有关的事物定义的进化。幸运的是，自然进化也赋予了人类强大的社会能力，可以训练来服务顾客等促进某群体长期利益的目标。这些能力是进化做功应该依赖的基石。
我的建议产生的一个效果是公司与顾客的利益冲突会与金融企业的长期成功不适配。投资银行人为企业提供咨询和发行承销服务，并获得费用收入。我觉得这个业务是必须独立的。把投资银行业务和投资管理、股票研究和自营投资结合在一起意味着公司的不同部分在与客户竞争，或者是为了公司的利益或者其他顾客的利益。在行情好的时候这个冲突还管得好，但在危机时会导致企业运转失灵的进化。我认为这些公司是过不好的。
这是金融危机中的一个主要问题。业务之间有不同且相互矛盾的顾客利益。交易台那时可以在流动性很低的时候继续做市的，此时可以扩大买卖价差，但又不扩大到只吸引窘迫交易。这么做是可以提供有益的价格信息，从而强制标定会计估值，却进而显示其他的银行顾客已经资不抵债了。出借部门（译者注：如融资融券部或者银行信贷部门）那时可以在危机中向窘迫的客户提供继续的资本，但那么做也会为无保险存款人制造风险。资产管理部门那时也可以通过平仓和做空股票并购买信用违约保护来削减组合风险，权益分析师可以建议顾客空仓风险资产；这些行为是完全可以威胁公司一些投行客户甚至是公司本身的生存。没有组织可以服侍所有的主人。这些都是非常棘手的困境，然而这些困境之上公司还需要满足个人利益，比如雇员要求高薪资、股东要求高水平的ROE。最近的危机（译者注：指的是2008年金融危机）中有很多公司牺牲客户的利益而生存的例子。我想不到任何能在干了这件事后还能持久的公司。虽然顾客可能抛弃这样的公司，但这也不是绝对的。真正的问题是公司这么做是把自己送上歧途。这条不可告人的真理的根本是：这些公司的生存伤害了所有人，它们本来是应该倒台的。
那风险经理日常中应干什么才能让进化在危机中造福呢？她应该努力确保项目的成败取决于造福客户，而不是职员、经理、投资者等其他人。如果有人通过薅客户羊毛而大赚，这非胜乃败。如果有人发明了提高客户体验的产品却在边际上降低了利润，这应是成功而非失败。客户优先是唯一能在长期给所有人（包括职员、经理和投资者）带来长期收益的政策。这不是商业智慧，而是风险智慧。公司对待客户的方式决定了它演化的方式，而唯一有益的演化轨迹是服务客户的轨迹。
另外一个重要原则是将全公司向自然选择敞开。如果有部门的表现差于行业最强的团队却能不受任何影响，这个部门就没有被自然选择淘汰的压力。如果信息技术部构建某系统的开销是第三方厂商售价的两倍，问题就远远不只是浪费钱了。而是这样信科部不仅是不会进化的，而且还会拖累全公司，让全公司都不那么“合适”（译者注：“适者生存”的合适）。同样的情况还有：在岸员工单位美元产出不如离岸员工，管理层比他们在其他公司挣得多一倍，或者运营部比其他公司的运营部犯错更多，等等。在危机中，这些情况都是那些成功的、应该生存下来的部门脖子上沉重的磨盘。当然，反对总部部门与外包人员或其他标准竞争是存在合理商业理由的，但是风险经理通常还是应该支持将所有人都敞开在自然选择之下。这样能让淘汰在好年景中分散有序发生，而不是让各种机构在危机时集中倒台。这种情况下，如果自然选择的压力掀翻了整个公司，让淘汰在好年景中发生而且来的快一些对所有人都是帮助。这么做能减少浪费，意味着员工会在好年景有工作机会的时候找新工作。如果反其道而行之，公司通过常年累月往黑洞中撒钱来购买在危机中垮台的优待会伤害所有人。2008年金融危机的问题不是大而不倒，而是在2004年到2007年中应该倒台的公司没有倒台，导致它们集中在2008年堵住了下水道。
我不会面面俱到所有客户驱动的自然选择，但会聊聊一个频繁上新闻的话题：薪酬（译者注：中国大陆证券业的薪酬机制也一样）。这是华尔街宽客进入风险管理领域后处理的第一个问题。调和冒险者和他们公司利益的诀窍是让决策的结果对两者的财富有相同比例的影响。
一种办法是强迫所有做决定的人将所有身价换为公司股票。只是，身价还包括人力资本的未来价值，对于年轻职员这部分价值比绑定在公司股票中的流动净值大多了，其比例是天文数字。另一个实际问题是公司股价不一定准确代表公司价值。
当时，解决办法是利用虚值股指基准的股票期权设计薪酬方案（译者注：应特指有长久行权和限售期限的期权），就是仅在公司表现远超同业时回报巨大的期权。例如，期权五年内可行权，行权后得到的股票五年内限售。此方案不是为高管准备的，他们的利益和公司通常很一致，主要是为那些组织机构图中向下分散的所有决策人员准备。风险决策经常是由许多低级别员工做出的，而不是高级别员工。
当时，另一种解决方案是迅速和充足地用现金奖励业绩扎实可检的员工。宽客不愿意为会计系统显示的盈利付钱奖励，而是风险系统确认的盈利。对交易高流动性工具而且频繁平仓了解的人来说，奖金付款会很快。对那些创设结构化产品还把劣后级塞给公司持有的人来说，奖金可能被递延很多年。
薪酬机制好就好在自动起效。你不必知道员工需要做出什么风险决策。只要他们的利益和公司一致，你就放手让他们决定。如果他们选对了，公司和他们都赚钱。如果他们选错了，公司会亏钱，但是能从节省的薪酬中弥补一些。最终，员工或者成长或者离职，低薪或者裁员总会推动这个。
2008年国际金融危机之后，许多新手带着自己天真的想法涌入金融业：即便没有经过考验的可靠数量数据也可以设计出有益的薪酬机制。一种具体办法是公司长期冻结员工的股权激励。这帮人马上发现，他们的方案早已付诸实施，而且比他们的提案还要严格。
索性，这个主意只是无关紧要，而没有什么害处。遗憾的是，这帮人在实施主意时加入了一个巨蠢的条款，一个违背了微观经济学基础原则的条款：为未来业绩支付薪酬。
对宽客来说，显而易见的薪酬政策原则就是永远不要奖励未来业绩。例如，不要给出丰厚奖金后告诉对方如果公司三年内倒闭你就得不到了。为什么不呢？因为这会促使他决策时假定公司能够持续经营，因为如果公司要倒闭他干什么都于事无补。
这只会激励出与愿望南辕北辙的行为。告诉他相反的话会好得多，“如果公司三年内倒闭你就能得到奖金”。为什么？因为他会呕心沥血思考让公司倒闭的方法，而且会设法下注赌公司倒闭。这些赌注反而可能拯救公司。放眼世界，所有的政府都在强迫金融机构实施与之相反的薪酬机制，鼓励所有金融从业人员下注赌公司和金融系统能莺歌夜舞、承平无事。这是某类人群很典型的愚蠢：这些人想要吧风险降到0，于是从来不想真的公司倒闭时会发生什么。反过来的做法好得多：把破产概率设定在一个兼顾创新和稳定的合理水平，然后打破脑筋设想破产时会发生什么。
设想你要花钱雇人造船。你有些本事评估工程质量，但也知道船工可以在看不见的地方偷工减料或随意发挥。所以你需要写好合同，激励船工建造安全船只。
傻缺的计划是告诉她五年后如果船不沉再付款。为什么？她不会去建造永不沉没的船只，这太难了。她会造搜摇摇晃晃的船，这样你永远不会在坏天气出航。她也不会安装救生船等安全设备，因为都用不上，真用得上就收不到钱了。反之，设想你告诉她如果船沉没再付款，她就会造一艘你敢驶入暴风雨的船，而且会设法确保船沉时安全设备有效，这样你才能活着上岸付款。
当然第二种说法也有问题，她会设法用你注意不到的方式让船沉没。说实在话，这也挺难的，所以我有选择的话还是会开第二种船。最好的办法是，随着你对船只质量的熟悉及时和慷慨地付款。也许这意味着在船只生命周期的开头和期间都付钱，也许是什么别的，但原则的含义是明确的：你必须用可以验证的方式衡量船只的质量，单纯看船是否沉没远远不够。
我很遗憾，政府已经选择把你和你的钱途放到第一艘船上了。作为职业风险经理，我建议你赶快学游泳。
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