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十招教你如何搞砸一个金融科技项目

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2019-11-14

导读：我看你骨骼清奇，是块做金融科技的料！

早在金融科技（FinTech）这个概念流行甚至互联网本身普及的很多年前，华尔街的Goldman Sachs、JP Morgan、Morgan Stanley、Merrill Lynch等顶级券商和投行就拥有数千人的IT工程师团队，他们不仅自主开发核心业务系统，甚至深入至底层技术和工具的研发。首先要澄清，在欧美并没有“互联网金融”一说，而只有十多年前就诞生，并且近年来火爆的金融科技。

虽然近年来，国内券业同行都在提金融科技，每家都宣称自己的金融科技战略，但是成功的少，胎死腹中的多。为此我们总结了容易搞砸金融科技项目的十个坑。

1、要人给人，要钱给钱

公司做金融科技的目标要明确，但现实是券业很多公司的金融科技战略是不明确。到底什么是金融科技，发展金融科技需要研发团队做什么，做到什么程度？券业对金融科技一般都是抱有大期望，在项目初期“要人给人要钱给钱” ，但是没多久，支持就减少了。这个普遍现象的原因是什么呢？

金融科技离不开信息技术本身，要发展金融科技，就不能像过去二十年一样把IT当作一个从属的、被动的、乙方性质的组织看待，金融科技平台成为日常业务经营日益重要的载体后，技术在业务中所扮演的角色史无前例的关键。

金融科技的很多实践可能需要数年的时间持续做，方向明确，目标也要明确，每年要做哪些事情，要做到什么程度，如果没有一个清晰的路线图。如果没有阶段性成果的展示，很容易让公司管理层怀疑项目的可行性，而且也很容易和别的同行对比。比如公司看到同行出来成果，很快就联想到我们为什么没有，而不会问是怎么安排研发计划的。

券业的管理层大多是前台业务出身，所以大多是投行思维，及其重视投入产出比。如果没有阶段性成果，长期的投入会让管理层丧失耐心，最后“要人给人要钱给钱”的承诺变成了一句空话。

2、一次性挖一个团队

金融科技团队的组建，是挖来一个团队好，还是挖牵头人比较好，这个事儿现在一直是有争论的。

直接挖团队的话，可能融合会产生问题。要做好金融科技，要与现有技术团队、要与业务团队融合。只有形成合力，才能把事情干成。如果融合不好，会导致项目推进会有很多障碍。

所以我们经常能看到，某某券商的技术部门挖了一整个团队，但是没过一两年，整个技术团队又集体出走。

3、换个名字

让原IT团队做金融科技

不少券商的研发是从“电脑部”成长为“运维”部门，通过运维第三方提供的业务系统来支撑其日常业务，通常没有自主研发能力，部分机构逐渐发展出成规模的“开发中心”，但依然存在一些问题。

券业的“开发”更多是做“二次开发”，离做互联网技术服务所需要的自主研发距离很远。行业的技术通常被第三方开发商垄断，所以券业习惯于购买系统，但发展金融科技，不是简单的购买系统能够实现的。以“维稳”为主导思想的研发策略，也不能适应互联网的“持续交付”、“小步试错”、“快速迭代”的开发思路。

金融科技系统研发，敏捷迭代应该是常规操作，开源软件技术应该是标配。软件研发应该由产品经理和架构师驱动，一切工作围绕用户体验进行。这一切，和券商IT部门一贯所习惯的交易系统、企业软件的开发、交付方式，截然不同。如果寄希望与原有的IT团队原封不动地参与开发，并运维金融科技项目，是不现实的。

4、闭门造车

脱离真正的应用场景

如果说资源的持续性问题是金融科技项目失败的第一大问题，那么闭门造车，一味地追求概念，脱离真正的应用场景，也是导致金融科技项目失败的一个重要原因。

互联网金融如火如荼地进行了几年，对于券商究竟意味着什么？是搞个银行那样的“金融超市”卖卖理财产品？借力社交平台打打擦边球进行开户和营销？找大互联网公司搞“战略联盟”进行“合作引流”？还是借“大数据”和阿尔法狗炒智能理财的概念？

成功的案例在证券业不多见，因为错过了Web 2.0、移动互联网、云计算和大数据系列技术革命的券商，其实在互联网方面依然缺乏足够深刻的技术认识。行业的IT一定程度上高度同质化、技术理念相对滞后、人才结构比较不合理。

同时，由于很多券商的研发部门属于后台部门，和前台部门分属不同领导，所以领导间的利益不一致导致部门间的利益不一致。最后的结果是研发部门和业务部门交流少，或者没有理解业务需求背后真正的逻辑。闭门造车，做了一段时间，发现效率的提升也不明显，业务用不上。

5、核心业务系统也外包

自主研发重复造轮子

券商其实就是软件服务商，券商有自己的交易终端，有自己的交易系统。既面向个人投资者、也面向机构投资者。无论这些软件是买回来的，还是自己开发的，出了问题客户要找的就是券商。

传统企业软件开发商针对的受众完全属于企业环境，和消费者为主导的互联网受众不一样。面向C端客户的应用，要求敏捷迭代、灰度发布、持续交付，因为业务运营时刻基于数据、市场条件、经营策略变化。但是券商的金融科技项目，一方面维稳要求高，另一方面要敏捷迭代持续交付。这部分面向客户的应用，行业中缺乏金融科技成熟案例与先进实践经验，各家证券公司只能在摸索中前行，暂时没有“黑科技”可以买来解决。

基于此，部分券商会用力过猛，过分强调自主研发，对底层交易系统等基础服务也要自研，不仅耗时而且费力。所以在研发项目的选择上，既要避免核心业务系统也外包，导致受制于人的尴尬，也要避免自主研发重复造轮子的困境。

6、没有一个科学的结果评价体系

金融科技即业务，金融科技涵盖很多领域，有基础运维也有业务应用的研发，但是如果把所有事务定位成”中后台“部门，恐怕已经不合时宜。事实上在数字化程度如此高的金融业，无论销售人员、业务专家还是技术专家，都不过是”information worker“ - 一条线上的信息处理者、协作者，从金融产品的设计、生产托管、合规风控到销售乃至资金流与账户管理，几乎都在线协同进行。

金融科技项目结果的好坏，在券业也没有一套行之有效的判断标准。现实情况是，做出来一个产品，如果叫好的声音大，那公司就认为好，一但吐槽的声音大，基本要挨批。

公司对金融科技项目的建设，没有评估对效率的贡献、对用户体验的提升、对核心竞争力的增强。总之，没有一个科学的评价体系，最后评判标准变成了看那个部门的声音大。

一个新的项目出来以后，初期肯定有各种bug，有一些不好的体验，只有经过不断的升级迭代，才能做到使用体验和效率的优良。比如CRM系统，上线只是第一步，上线以后通过不断的使用，不断的迭代优化，才是显示出效果，但是券业的大部分公司一没评价体系，二没耐心去优化，就否定掉了。

在具体的评价方式上，科技类公司，一般都采用OKR的考核方式，而大部分券商IT团队一般还采用传统的定性考核方式，只有少数券商IT团队如华泰采用OKR考评方式。由于科技项目的特殊性，如果采用KPI，在金融科技项目的考核上责任和义务难以区分。

7、一下子砸很多的钱

一开始砸很多钱，为什么还会失败？做一个项目，通常是有目标的。当有一个大预算的时候，目标通常也定得很高。

比如券业某头部券商，要花1500万建一个企业内部知识管理系统。那他们这1500万是怎么投，结果他们第一年就投1500万。那他们后续投入的持续性会有多少。

也有一些大公司投很多钱做AI项目，这些都不一定让事情更容易成功。罗马不是一天建成的，把钱变成人是有个过程的，人磨合也需要时间。高举高打，最后往往死的很惨，一下子砸很多钱，就会导致项目的目标过高，从而导致这个项目有极大的失败概率。

8、金融科技团队和传统部门起争论，各打五十大板

现在整个券业，部门隔离墙还是比较严重的，特别是大的公司更甚。金融科技是证券公司全局性的工作，需要技术部门、业务部门等各方面通力合作。然而在金融科技的组织体系中，作为产生需求最初、最大来源的业务部门参与度欠佳。在项目上，公司要求各部门一起负责把这个项目完成。但研发和业务部门经常在一起开会，但总是吵不出个结果，莫衷一是。最后项目搞砸了，业务部门和研发相互指责。

有时是因为管理层的疏忽、不愿意得罪人或者执行者为了分散责任，就会出现这种“大家一起决策一起负责”的情况。这种局面并不是民主，因为并不完全是少数服从多数，而有点像一票否决。

无论多少人参与决策，一定要有且仅有一个人拥有最后拍板的权力。否则一些无关紧要的观点之争就会一再拖延决策，扰乱执行过程。如果最后做砸了，也会产生互相指责、推卸责任的局面。

把金融科技看做“中后台”、“成本中心”的思维，导致了业务部门与金融科技部门协作的尴尬，例如金融科技部门总是觉得自己是被“呼来喝去”的民工、业务则总是觉得金融科技部门“挟技术自重”求不动，业务部门容易被外面的开发商推销一些花哨的解决方案然后迫使金融科技部门去购买支持、金融科技部门则被层出不穷的系统折腾的疲于奔命，众多系统维护成本高、甚至功能重叠、互相不连不通，最后还在公司内形成大量的“信息孤岛”，为了解决数据的挖掘、统计分析问题，又开始折腾“数据仓库”，打开另一个“潘多拉盒子”。业务和金融科技部门，缺乏步调一致的、通观全局的、战略协同的默契，这可能是大部分把金融科技部门当做乙方的垂直行业的通病。

金融科技团队和传统部门的争论，公司管理层各打五十大板，在券业是一个通用做法。如何协调各部门的工作，建立一个跨部门协调机制，确实考验管理层的能力。但只有打破部门之间的边界，对券商原有组织架构进行变革，才能真正从以业务为中心转向以客户为中心。

9、金融科技研发投入很高

但大部分用于基础运维

基础运维费用占比过高，现在是行业普遍现象。如果研究协会每年公布的金融科技研发费用的支出，会发现是以IT的薪酬和投入为标准。

网点多的券商，IT的运维成本很高，但主要是在专线交换机等在IT系统的基础运维成本。

如果公司领导层对比研发投入，那么营业部多的券商看似投入很高，但其实大部分是用于基础运维。导致领导层错误的以为自己的研发投入很高，但真实的情况可能是某些大券商的研发投入比不上中小券商。

比如平安的IT投入很大，但是平安在营业部的投入上不是很大，但是从证券行业服务客户的角度上，证券行业应该是多在鼠标上投入还是多在水泥上投入，其实并没有绝对的对错之分。但只是会掩盖真相，误导决策层。

10、时机不到，运气不好

时机不对，努力白费。比如国内某龙头券商在12年13年的时候，开始做中台战略。所谓中台战略，主要是把各个业务线里公共的部分抽出来共享。但14年15年他们的中台系统上线以后，业务部门的评价不好，导致其在16年17年全部都下线。

这两年，以阿里为首的大互联公司都在做中台战略，恒生金证也开始做中台系统。但是中台战略在11年12年是不被大家接受，现在反而成为了一种政治正确。在11、12年，深圳某龙头券商就开始做移动证券，甚至早于移动互联网的发展，但是由于在当时智能手机普及度不高，所以在不见成效后，很长一段时间被搁置，等再次要做的时候，已经错过了战略红利期。

总结

金融科技不是技术问题，是战略问题：