丰巢如何破解“最后一公里”难题并冲击IPO？
从快递柜到多元化服务的商业探索
一家白手起家的企业，在八年内将“最后一公里”的物流困境转化为自身的核心竞争力，市值达到250亿。这看似励志的故事背后，却伴随着巨额烧钱与争议。作为主角的丰巢，究竟是如何存活并逐步迈向IPO的？
丰巢成立于2016年，旨在解决快递“最后一公里”的痛点。通过在全国范围内大规模部署快递柜，丰巢仅用几年时间便覆盖了31个省市。尽管这种商业模式吸引了大量用户，但也带来了高昂的成本压力。
一套快递柜的造价约为1.2万元，加上电费、维护费及场地租金等开销，单个快递柜的实际成本接近4万元。截至2022年上半年，丰巢累计亏损达68亿元。
扭转局面的关键：超时费与退货服务
2018年，丰巢推出“超时费”试点。用户在快递柜中存放包裹超过12小时需支付0.5元至3元不等的费用。这一举措虽然引发争议，但逐渐被城市白领群体接受，他们更愿意花钱节省时间。2020年起，“超时费”成为丰巢的重要收入来源。
此外，随着电商平台“无忧退货”业务的普及，丰巢顺势推出了退货服务。用户可通过电话下单，将退货商品放入快递柜中，由专人回收。这项服务不仅便利了消费者，也显著提高了快递柜的利用率，2022年该项业务为丰巢带来近9亿元收入。
跨界尝试与挑战
为寻求新的增长点，丰巢于2021年试水洗衣业务，允许用户在取件时选择衣物清洗服务。然而，由于缺乏质量控制机制及市场竞争激烈，该业务并未取得预期效果，反而引发了诸多投诉。
IPO背后的隐忧
2025年，丰巢计划在香港上市。尽管其商业模式已在特定领域取得成功，但收入结构仍显单一，过度依赖“超时费”和退货服务。此外，前期烧钱扩张带来的财务压力及未来市场不确定性，都可能对其长期发展构成挑战。
丰巢的发展历程表明，把握用户需求是企业成功的基石。无论是“超时费”还是退货服务，均围绕解决用户痛点展开。但要真正站稳资本市场，丰巢还需进一步优化商业模式，增强盈利能力。