《联想海外售后服务全解析——资深专家系列文章》之《服务技术工程系列》第二期，将继续由联想服务技术工程资深专家Victor主讲。本期他将为我们深度回顾联想服务BOM（SBOM）机制的构建历程，分享背后的思考、挑战与关键决策，带您一同走进这段充满积淀的技术进阶之路。
屡获全球最佳供应链提名的联想，其服务供应链的确配得上这份荣誉。超凡的中央计划能力，精准覆盖全球4大中心仓、66个区域仓、200多个国家和541个现场服务点——如此庞大的体系，您以为得从哪儿入手？怎么着也得请个韦神那样的数学奇才，从建模搞起吧？
错了！联想服务供应链的中央计划能力，竟是从服务BOM（SBOM）起步的。
今天，就让我们讲讲这段堪称传奇的历程。
联想并购IBM PC业务之后，服务供应链一夜之间进入“地狱关卡模式”：既有Lenovo品牌本土那种中央计划一竿子插到底的风格，也有Think品牌依赖大服务商批量拉货、批量报废的“大撒把”操作。
PC在IBM手里本就不是赚钱主业，自然谈不上精耕细作。在摩尔定律依然奏效的年代，像主板、显示屏这类高价值服务备件，因计划粗放导致海量报废，最终损失全由联想承担。
联想立刻启动了服务供应链能力提升项目。由服务高管直接挂帅，横跨事业部、研发、制造、IT、财务的各路高管齐上阵，再加上麦肯锡出手调教， “神仙阵容”的项目组埋头苦干几个月，得出一个关键结论：
服务BOM（SBOM）是服务供应链的基石，其准确性、及时性和专业性直接影响服务供应能力！
如今的麦肯锡早已跌下神坛，业内调侃其“大忽悠”的笑话不少，其中之一是：“收费千万，告诉你一个你早就知道的事实。”可即便过了十几年，当我们对某些头部出海企业说出同一句话时，依然能从对方眼中读到一种看待稀有灵长类动物般的目光：“你们是麦肯锡派来的么，就看出个这？”
上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。不笑不足以为道！
大道至简！真正能把SBOM搞简洁清晰绝不是一件简单的事；能一眼看透SBOM重要性的人，绝对是百里挑一。
知易行难！当我们从好几百个产品里继承几千个生产物料，在Excel里靠“阅读理解”连猜带蒙哪些能用于服务时；当被纷繁复杂的工程变更折腾得死去活来，总抱怨服务部门为什么总是后知后觉时——你才会真正明白上面那句关键结论的分量。
能深刻理解这句话，并且真刀真枪敢于而且真正的改变现状的，那真就不是一般人。
昔日动辄直接惊动服务高管的SBOM，如今在做为例行工作默默流转；
让备件计划和采购员心惊肉跳的事后工程变更，在变更前就会被做为评审内容被确认；
一度做为服务工程技术部门关键能力指标的SBOM KPI，由于长期稳定在99%以上，如今不再监控；
当初为核对SBOM Excel表特配的大尺寸液晶显示屏，随着SBOM自动匹配拆分工具的应用被放到了角落；
单独的SBOM工程师岗位，随着流程的规范和自动化应用的引入，逐步拓展到备件工程，可服务性设计领域。
江湖上留下的只有SBOM工程师的一声叹息：“当年，咱这摊子业务，也是能直接汇报给高管的…”
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