随着完成IBM个人电脑业务的收购，一个故事在童话般的happy ending之后走进了现实世界的“荆棘之路”——全球化企业治理阶段。对于出海企业而言，治理不仅仅是“接轨”国际标准，更是一场从“中国式管理”向“全球化制度”的深刻蜕变。联想通过其全球化治理的实践，走出了一条从被动适应国际规则，到主动构建融合性治理体系，最终形成独特全球领导力的道路。
“ 联想的高层核心管理团队，分布在全球若干个城市办公和生活。他们之间保持着密切的沟通，一旦董事会和CEO做出决策，他们的执行力也异常强大。像这样的治理和管理，放眼全球也非常罕见。”
联想的全球化治理探索始于1994年在香港上市。这一举措不仅是为了融资，更是主动选择接受国际资本市场最严格的监管，以赢得全球信任的“投名状”。当时，外界对中资企业普遍存在“不透明”的质疑。为此，联想主动选择比港交所要求的半年报更严格的标准，坚持每个季度披露业绩。这种自我约束和对国际规则的尊重，为联想打开了国际化的窗口，奠定了其治理体系规范、透明的底色。
“ 在完成对IBM PC收购前的2001年至2005年，联想集团董事长为柳传志CEO为杨元庆，董事会成员有7人，其中拥有国际化经验的董事1人，外籍董事1人。集团核心高管团队17人，包括拥有国外教育背景的高管1人，没有外籍高管，也没有运营过国际化公司的高管。”
“ 在国际化启动后的新的联想董事会成员中，2005/2006财年报告显示，董事长为杨元庆，原董事长柳传志转任非执行董事;CEO为IBM原高级副总裁兼PC业务部总经理斯蒂芬·沃德。董事会成员从7人增加到13人，其中，拥有国际化经验的董事会成员有8人。”
然而，真正的考验在随后汹涌而来。
表面的商业整合之下，两套截然不同的治理逻辑与权力体系剧烈摩擦。在第二任外籍CEO阿梅里奥任职时期，东西方管理理念的冲突达到了顶点，以至于董事会一度面临在CEO与董事长杨元庆之间做出“二选一”的艰难抉择。这不再仅仅是商业策略的分歧，而是触及了公司由谁引领、向何处去的根本性问题。这场危机像一面镜子，照出了单纯“接轨”国际规则的局限性——规章可以移植，但深层的决策文化与信任却无法简单复制。
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