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2025.12.13
蔻驰母公司泰佩思琦（Tapestry）宣布，要在中国推进一个看似“反潮流”的计划：未来三年开设100家“较小型”门店。这些门店将不再执着于与LV、Gucci为邻，而是灵活地深入社区、区域型商场及此前未覆盖的下沉市场。这像极了一场“农村包围城市”的时尚版本。当别人在顶峰收缩防御，蔻驰正在山腰和谷地广插旗帜。
一边是Gucci、Valentino等奢侈品牌从核心商圈接连撤退，另一边是始祖鸟、lululemon们把旗舰店打造成“山地课堂”和“瑜伽教堂”；而在战场之外，蔻驰（Coach）正悄悄把未来三年在中国的100家新店，开进家门口的社区和下沉商场。
当高端消费市场都在谈论“体验为王”、争相打造让人流连忘返的巨型旗舰店时，蔻驰母公司泰佩思琦（Tapestry）的CEO高乔安却宣布，要在中国推进一个看似“反潮流”的计划：未来三年开设100家“较小型”门店。这些门店将不再执着于与LV、Gucci为邻，而是灵活地深入社区、区域型商场及此前未覆盖的下沉市场。
这像极了一场“农村包围城市”的时尚版本。当别人在顶峰收缩防御，蔻驰正在山腰和谷地广插旗帜。
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行业的“冰与火”：闭店、开大店与蔻驰的“小算盘”
当前中国消费市场呈现一幅割裂的图景，蔻驰的选择正是对这种割裂的精准回应。
高端奢侈品牌的“收缩战”闭店潮：Gucci、Valentino、Zegna、Ferragamo等传统奢侈品牌正接连关闭位于核心商圈的店铺，或调整位置。
即便如LV打造了引人注目的“路易号”巨轮等体验空间，但往往陷入“打卡人多，买单人少”的窘境。
与奢侈品收缩形成鲜明对比的，是始祖鸟（ARC‘TERYX）、lululemon、Salomon等高端运动品牌的激进扩张。
始祖鸟在北京王府半岛酒店开设全球首家ARC‘LOUNGE，与LV、Armani做邻居；在武汉武商MALL，它的双层围挡取代了原来的蔻驰店铺。
这些品牌将门店升级为运动社群中心、产品博物馆和专业测试实验室。例如，HOKA开设集成专业体测设备的“飞跑研究所”，Salomon则打造集艺术策展、社群活动于一体的“小白楼”。
在“大店体验风”与“大牌收缩潮”之间，蔻驰选择了第三条路：化整为零，毛细血管式渗透。其逻辑在于，当顶级战场成本高企、胜负难分时，不如去开拓那些竞争尚不充分、但消费潜力正在觉醒的广袤腹地。
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蔻驰的底气：一场成功的“年轻化”翻身仗
蔻驰敢于逆势扩张，根本底气来自于一场已经初见成效的战略转型。它用业绩证明，自己抓对了新一代消费者。
在母公司泰佩思琦集团内，蔻驰是绝对的顶梁柱。2025财年第四季度，蔻驰收入同比增长14%至14.25亿美元，而集团另两个品牌Kate Spade和Stuart Weitzman均在下跌。
最新财报显示，蔻驰在大中华区销售额同比增长21%，达到2.597亿美元。集团CEO称，中国是其“增长最大的市场”。
蔻驰的复苏始于2020年启动的年轻化战略，核心是从“可负担的奢侈品”转向强调个性表达的“真我新奢”。
通过复刻经典的Tabby手袋、推出千禧风Brooklyn单肩包等爆款，并以亲民的包挂配饰作为引流利器，成功吸引了年轻客群。
积极推行“China Cool”计划，通过与“大白兔”联名、支持青年艺术家等方式，寻求与中国年轻消费者的文化共鸣。
集团高管洞察到，中国年轻消费者的奢侈品观念正在从“为别人看”转向“为自己活”。他们不再需要通过在顶级商场购物来确认身份，消费变得更加随性、自我。因此，门店也不必非得在奢华之地，而应出现在他们日常生活的场景中。小型店正是实现这种“随时随地”连接的最佳载体。
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对比与隐忧：轻奢赛道的内部分化与本土追击
蔻驰的路径并非轻奢品牌的通用答案，其老对手的颓势和本土新星的崛起，揭示了市场的残酷。
掉队者：Michael Kors的警示
作为蔻驰曾经最直接的对手，Michael Kors正在中国市场陷入困境。
其母公司Capri集团最新财季报告显示，Michael Kors在亚洲市场销售额暴跌43%。
品牌正价精品店在收缩（如关闭北京三里屯太古里店），同时更加依赖奥特莱斯折扣渠道，这对其品牌形象造成了长期伤害。
追击者：本土品牌“山下有松”的挑战
当蔻驰向下沉市场渗透时，本土品牌正向上进攻，并展现出更强的文化吸引力。
国产包袋品牌山下有松主力产品价格在1000-5000元区间，与蔻驰核心价格带直接竞争。
山下有松从“藏书扣”、“月相”等传统文化中汲取设计灵感，并坚持“一店一景”的美学空间打造，在文化共鸣上比蔻驰的联名策略更深入。其势头之猛，甚至吸引了LVMH集团掌门人伯纳德·阿诺特前来探店。
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未来之战：“毛细血管”能输送到足够的养分吗？
蔻驰的百店小目标，描绘了一幅深入中国市场的蓝图，但前路挑战清晰。
“小店策略”有很强的双面性。其优势是投资成本低，布局灵活，能快速试错并渗透下沉市场，高效触达目标客群。但劣势是小型门店在品牌形象展示、沉浸式体验方面天然受限，难以复制大店带来的氛围感和尊贵感。如何在小空间内维持品牌调性，是一大考验。
蔻驰面临的终极问题，是在性价比之外，能否建立起不可替代的品牌忠诚度。
前端需要持续产出像Tabby一样能引发共鸣的设计，避免再度陷入“过时”或“折扣”的负面印象。而后端看则是在社区小店背后，是否拥有一套强大的数字化运营和供应链体系，来支撑广泛的网络并提供一致的服务。
当蔻驰 CEO 托德·卡恩说“我们有权在我们以前从未涉足过的地方赢得胜利”时，他指的不仅是地理上的新区域，更是一种商业模式和消费者关系的新边疆。
这场逆势扩张，本质上是一次对中国消费市场深度的重新测绘。蔻驰赌的是，在北上广深之后，在中国近300个地级市、近3000个县域里，那些追求时尚、注重性价比的年轻消费者，同样需要一只能装下自我表达的包包——他们或许不去SKP，但一定会去家门口的商场。
最终，这场“小店”实验能否成功，不取决于它开了多少家店，而取决于它能否让这些散落在广阔土地上的门店，每一家都真正成为连接品牌与消费者的“情感节点”，而不仅仅是一个缩水的销售点位。
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