在快速变化的SaaS市场中，单纯追求增长已不足以确保企业的成功。真正关键的是实现可持续、可预测且有纪律的增长，这是SaaS企业能够长期存活的核心。
然而，许多SaaS公司在年底复盘时才发现：今年的业绩不及预期、现金流吃紧、业务越做越乱、团队方向跑偏——这些问题的根源，通常并非执行层面的失误所致，而是由于年初规划过于潦草细致，从而导致后续一系列挑战。因此，“认真”制定计划就显得尤为重要。
年度计划不是形式主义的PPT汇报，而是一套战略-财务-组织三位一体的作战地图。它决定了你明年往哪里打、怎么打、用多少资源打，以及打不动时如何撤退。
本文将系统阐述为什么SaaS企业必须“认真”做年度计划，并提供一套可落地的框架和年度计划的最佳实践。
01
去年做了规划，但好像没啥用？
太多SaaS公司把年度计划简化为“定个ARR目标 + 招几个销售”，然后就匆匆上马。结果是：
销售团队拼命签单，但客户成功跟不上，导致高流失；
市场费用失控，CAC远高于LTV，CAC payback长得吓人；
盲目投入新产品，市场反应平平；
人效低到摆地摊的水平；
现金烧得太快，融资窗口关闭时才惊觉“零现金日”近在眼前；
投资人和董事会质疑：“你们到底有没有想清楚？”
这些问题并非执行不力所致，而是规划做得太潦草、没抓住关键。没有清晰的年度计划，整个公司就像在迷雾中行军——走得越快，离目标反而越远。
除了潦草和不认真，对年度计划目的理解不清，也是导致失利的一个重要原因。
02
年度计划的核心目的是什么？
为什么要做年度计划？不少管理层可能对此并不清楚。而目标不清晰，所制定的计划自然也就失去了意义。
实际上，年度计划的核心价值就在于：
合理：在不确定的环境中，尽可能设定适当且可实现的目标，简言之，既不激进，也不保守；
对齐：让高管、部门、董事会围绕同一套目标和假设行动；
约束：防止过度乐观导致资源错配；
预警：提前识别风险，特别是现金流风险；
授权：明确“什么可以做，什么不能做”，提升决策效率；
问责：为季度复盘提供基准线。
至于年度计划的底线，正如SaaS创投圈的一句名言：“所有SaaS公司倒闭的原因只有一个——没钱了。”而年度计划，就是防止这一天到来的防火屏。
03
如何做年度计划，它应包含哪些主要内容？
很多SaaS公司的年度计划都围绕收入和销售展开，但这远远不够。
一份高质量的SaaS公司年度计划，不应只聚焦于收入和销售，而应涵盖战略、财务、人力和运营四大维度。
具体包括：
战略目标与关键举措
财务模型（重点是ARR、P&L、现金流）
销售与客户成功能力建设
招聘与组织发展计划
预算分配与投资优先级
年度计划的三个版本（保守/基准/激进）
董事会沟通与批准机制
季度监测与动态调整规则
下面逐一展开。
04
年度计划的内容与结构
大多数SaaS公司的管理层，其实是很重视年度计划的，只是不太清楚一份完整的年度计划，应包含哪些核心内容，以及为何这些内容至关重要。
因此，就需要一个清晰的年度计划的结构和内容。
1.战略目标与关键举措
我参加过很多SaaS公司的年度计划会，常常是一上来就给出很多“漂亮”的图表。但因为缺少背景信息，听众往往一头雾水。
所以，不要一上来就谈数字，最好先回答：
未来12–24个月，你要实现的目标是什么？
有哪些“顺风”（如AI趋势）可借力？
有哪些“逆风”（如经济下行）需要有防范对策？
实际上，投资人或董事会想知道的是，你对所做计划的信心有多足，以及你对潜在风险的看法。所以他们需要理解你的思考逻辑，后续的内容才能顺利展开。
2.ARR目标
与传统软件公司一样，收入依然是年度计划中最关键、最需要对齐的核心目标，也是整个规划的主线。不同之处在于，SaaS公司的收入体现为ARR（年度经常性收入），其收入来源和结构都比传统意义上的收入更为复杂。
你需要做的，就是在去年实际达成的ARR基础上，制定明年的ARR目标。下表是一个示例：
你需要将计划的逻辑，以及每一项ARR构成变化背后的依据，逐一讲清楚。
例如：新业务收入为何能从17,203,775增长到30,928,105？是因为销售效率提升？新增了销售人力？还是客单价提高？又比如：Upsell何以能从15,000,000做到23,205,125？根据是你明年推出更高定价的升级版。
类似地，Logo流失、降级等负向项的变化，也需要有清晰的归因和应对策略。
做到如此精细的规划看似困难，但好在SaaS业务本身就建立在一套高度可追踪、可预测的数据基础之上——这正是我们制定严谨年度计划的优势所在。
此外，如果你的业务高度依赖少数“超大客户”，那么你就需要给出它们流失的风险影响和对策。
3.损益表的作用
损益表是 SaaS 企业年度经营计划的核心财务载体。它不仅能全面复盘上一财年的经营成果，清晰呈现营收、成本、费用与利润的完整脉络，还能系统承载未来 1-2 年的战略财务规划，为企业的资源配置与发展目标提供量化依据。
一个SaaS企业的损益表示例如下：
4.招聘计划
要说年度计划过程中最重要的部分，可能就是人员招聘了，不但影响所计划目标的达成，也意味着实实在在的人力成本支出。SaaS业务收入流的多样性，也意味着招聘岗位的多样性，以及评估计算的复杂性。
一个SaaS公司年度招聘计划的示例，如下表所示：
需要说明的是，招聘计划必须按季度细化落地，核心要匹配业务节奏并充分考量岗位“爬坡期”（即新员工从入职到产出的时间周期），预留合理的招聘提前量，采用渐进式招聘策略。
这一策略的核心目标在于，避免集中招聘带来的双重风险：一是新员工因业务尚未完全放量而出现的资源闲置，二是短期内人力成本陡增对现金流的压力。具体可结合损益表中各部门费用预算与人员编制，按季度分批次启动招聘：
对研发、客户成功等支撑性岗位，可根据产品迭代节点与客户增长预测，提前 1-2 个季度启动招聘，匹配爬坡期需求；
对销售、解决方案顾问等业绩型岗位，需严格绑定新签目标与市场拓展节奏，按季度业绩增量分阶段补充人力，确保人岗匹配、人效最大化；
人力成本需纳入损益表的季度费用管控范畴，与营收增长形成正向联动，实现“以业务定招聘、以招聘促增长” 的良性循环。
5.只有一个计划版本是不够的
大多数SaaS公司的年度计划往往只有一个“版本”，这是不够的，也不构成一个完整的规划方案。
实际上，除了基础计划外，你还应额外制定两个版本——一份激进版和一份保守版。激进版代表向更高目标冲刺的激励方案，保守版则作为应对艰难年份的退守预案。
6.预算
年度计划最终都会落脚于预算的审批。需要强调的是，预算并不仅仅是“花钱的许可”，而是一份关于资源分配优先级的正式声明——它清晰地表明了公司在未来一年中将把有限的资源投向哪里、支持哪些目标、放弃哪些机会。
年度预算的数据并非凭空而来，而是源于前述各项规划工作的汇总与量化：包括ARR目标的拆解、业务增长假设的验证、人员编制的规划、市场投入的测算等。反过来，预算又对整个年度计划的可行性进行财务层面的检验和保障——只有当关键举措在资金上具备支撑条件时，计划才真正具备落地的可能性。因此，预算是连接战略意图与执行落地的关键桥梁。
7.沟通与批准
年度计划的成功，一半在于内容的质量，另一半在于达成共识的过程。
内部对齐：高管团队需经过多轮深入讨论，确保销售、产品、财务等关键职能在目标设定、资源需求和执行节奏上高度一致。任何脱节都可能在执行阶段放大为战略偏差。
外部沟通：董事会的批准不是流程终点，而是战略协同的起点。他们不是审批障碍，而是重要的战略伙伴。只有让他们充分理解你的底层假设、增长逻辑和风险考量，才能赢得真正的信任与支持。
在外部沟通中，有一条极为关键却常被忽视的原则：NO SURPRISES（杜绝意外）——绝不能让董事会上演“怎么会是这样？！”的场景。
因此，任何潜在的分歧点或敏感议题，CEO 和 CFO 都应提前通过一对一沟通主动化解。这不仅能避免正式会议中出现措手不及的质疑，更能体现对董事会的尊重与信任。
透明、前置、坦诚的沟通，才是高效决策和坚定支持的真正基石。
05
计划不是终点，而是起点
再好的年度计划，都会“出错”——市场突变、客户行为偏移、竞争格局重构、内部执行偏差……这些都不是失败，而是常态。真正的高手，并非胜在预测精准，而在于对计划持续的监测、快速识别偏差、果断校准方向的能力。
为此，必须建立持续的监测、复盘与反馈机制：
每月或每季度，系统对比实际表现与原定计划，尤其聚焦三大核心指标：ARR、Cash Burn和 HC。这些是SaaS业务健康度的基本“生命体征”。
设定清晰的“触发机制”：例如，若连续两个季度ARR达成率低于85%，则自动启动成本优化预案；若招聘进度严重滞后，则重新评估产品交付节奏或销售覆盖策略。
基于数据反馈，动态调整招聘计划、市场投入强度、产品功能优先级等关键杠杆，确保资源始终流向最具确定性和回报的方向。
重要的是，要把年度计划当作“护栏”而非“枷锁”——它提供方向感和边界感，但不意味着僵化执行。在快速变化的环境中，死守原计划反而是一种风险。
记住：年度计划的价值，从不在于它多么完美无缺，而在于它为你在当前高度不确定的SaaS世界中，搭建了一个可衡量、可讨论、可调整的决策框架。让你即使面对意外，也能保持清醒、敏捷和战略定力。
写在最后
2025年，SaaS行业已告别“唯增长论”。资本更看重效率、纪律与可持续性。
那些“认真”做年度计划的公司，或许短期看起来“慢”，但长期一定“稳”。事实上，它们大多数都已经获得超额回报。
最后强烈建议：所有SaaS企业，无论规模大小，都应“认真地”做一次年度计划——不是为了应付资本方或董事会，而是为了对自己负责。
愿你的2026年，既有高增长，也有好利润。