所有的失败，最终都是人的失败。我认为，不管在什么样的国家，什么样的社会环境，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。
正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队。
如何管好十多万京东员工？我给大家分享一下京东公司最重要的四张表格。
第一张表格：能力/价值观体系
这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。
对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：
价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。
你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。
三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。
通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。
这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。
价值观有什么意义？
在京东公司用人价值观第一，能力第二。
一个人价值观不匹配的话，我们从来不用，能力放在第二位考核。
能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。
对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。
比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。
怎么办？
你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。
但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。
这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。
特别是不犯错误的时候怎么办？
我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。
为什么？
废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。
全世界最大的铁锈是谁？希特勒。
铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。
对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。
当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。
包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。
或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。
第二张表格：ABC原则
人事权之后是授权。
管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？
我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HR的ABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC呢？
按照级别C汇报B，B汇报A，两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。
但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。
这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。
对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。
HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
第三张表格：8120原则
第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。
什么意思？
我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。
我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。
每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。
如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。
一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？
对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？
基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第四张表格：2N原则
最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。
每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。
很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。
这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。
如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。
很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。
如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。
当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。
比如说纯技术公司，适当加以改造，但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。
如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。
公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。
来源：券业新力量