2019年1月11日14点，清华校友三创大赛资本与并购交流会隆重举行。常见投资执行董事、本见投资董事长、常春藤资本创始合伙人夏朝阳作为到场嘉宾出席，并作了主题为“套利型并购时代已经过去”的分享，令到场的创业者们印象深刻。为了让大家更好的理解其中深意，今日特在此分享夏朝阳的演讲内容。
资本与并购交流会上，夏朝阳发表演讲分享
并购天生就是很难
咱们如果要问并购是什么？百度的标准答案是企业之间的兼并与收购行为，是以企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
并购是投行眼里“皇冠上的那颗明珠”。说出皇冠上明珠这样的话语不难的，难的是，你如何把这个明珠给镶嵌上去？直到今天，“并购天生就是难事”。单从项目数据来看并购的在资本市场的占比率，其实比例不小。并购的关键之处，在于它是非标行为。“要做好并购业务，第一靠水平，第二靠运气。”这句话怎么理解？单纯靠专业能力，是很难获得好的回报的；或许只有你的专业达到一 定数量级的量，然后叠加你的运气；又或者你的运气足够好，加上你的专业领域看得很深，才会有所成功。既少不了运气，也少不了技术，这需要对人性和投资把握度的平衡。并购难，难于IPO。
IPO 只要条件够，只要想IPO，使劲推，坚持推，成功的概率还是很大。并购，谈着谈着似乎就快成了，突然间，一个偶然因素就不成了。 流血故事太多了，到最后都是投行人士无处可说的伤了。
把大异变成小异，然后求存
“参与到一桩并购里面的人，要做好哪些事情才算合格呢？”
“并购的参与人太多了，有买方有卖方有中介。至于做好哪些事情才算合格？细究起来看确实很多很细，有技术层面，有宏观层面。”
这里面还有一个人性的博弈观。“大家立场不同，在一桩并购交易中心态就会很不同。我来说一下自己曾经作为一个投行人的感受吧，就是要把大家各方的感受都照顾到。卖的人，肯定想卖得贵一点，拿钱拿得快一点，对赌压力小一点；而买的人肯定就反过来了。这么多的差异化中，投行人寻找共通点，把差异化弄得再小一点，把小同转化为大同来推进。”
并购是一种好的选择。但不是说并购交易额越大越好，又或者说并购方向选择风口对象并购就好。
之前，中国上市公司的并购主要是想增强它的业绩，做一个市盈率差的套利，又过分的依赖对赌。而以后的并购并不能简单地去做市盈率套利了，也不能纯粹为了市值管理，更多的要是整合产业里面好的技术好的团队，尽量让收购的东西转动起来。
“中国从来就没有饿死掉的人，全是吃撑死掉的人。如果企业买了一些自己消化不了的东西，那么之后要付出的代价太大了。相反，如果买一些创新的技术，买一些创新的小团队，花出去的费用不是最大，但意义巨大。”
并购中的意义，说的是协同效应。并不是简单的做外延加法，做横向加法，而是要从自身产业链中去做技术提升、产品创新、人才储备， 这些内涵才能真正充实“并购”这个本身干巴巴的字眼。汉武帝时期的盛世，“汉之得人，于兹为盛。”未来并购的初心需要给创新人才更多的机会才是王道，这个道理是相通的。
若未来并购真的顺着这个方向走，那就有无限的可能和很多的机遇了。
技术是无价之宝，买技术
我们如果只靠老的技术，或者靠简单的“引进消化，吸收集成再创新”，这条路可能不一定走得通了。
“并购，需要何有所为何有所不为”。
对于国内原始创新的技术团队和硬科技产品，并购活动始终需要为此给予足够的支持和信心。“如果能找到跟上市公司自己产品有相关性的团队，这个团队又年轻，团队的知识结构又新，又能够加快上市公司新产品线的开发进度，这样的并购就一定要千方百计地做啊。相反， 对于那些政策套利的并购，我认为要尽量的少做，到逐渐不做。
光靠对赌，其实作为上市公司去完成这种并购的风险非常大。做并购时候，一定要清楚的知道，完成对赌以后，原来被并购的老团队会不会离开？企业自己到底有没有整合能力？或者老团队离开后，能不能找到新的团队去管理？如果还能够，这桩并购交易可以做；如果你发 现，买下来以后是个烫手山芋，这样的并购必须尽量少做。”
这样理解下来，有时候表面上交易成功了的并购事实，或许是危险失败的开始。仔细想一想“寻找创新技术和团队的并购思路”，会发现这应该是一条发展又迅速又可控的解决办法。毕竟，为了未来的风险控制是交易的前提之一。
并购不是终点
以前中国式并购，其实是吃葡萄不吐葡萄皮儿的类型。并购其他企业绝多数不是奔着去杠杆，更多是为了在二级市场拉高价格套利。
这样的现状加上中国行业太分散，会导致到了中国需要产业去杠杆的时候，过程很痛苦：核心产品SKU单一，产业内部要素投入竞争为主，差异化竞争为辅，没有现成的竞合型产业化去杠杆通道。
关于国外并购与国内的差异性，国外并购就是七卸八大块，是一个“断、舍、离”的整合过程。比如一家企业买了一个钢铁公司，买了以后，首先要做什么哪？首先会把贸易物流这一块切掉，卖给做钢贸物流最牛的企业；以此类推。就是保留最看重的部分，其他都是整合式出售，既可以把一部分现金回收，又可以把杠杆去掉，形成一个良性的循环。
现在中国并购的现状还有一些带有制约性因素的特点：一是被收购对象的股权越来越分散了，导致推进并购交易的决策机制愈发复杂；二 是中国行业集中度大多相当低，产业链玩家过于分散，还没能形成具有产业链各环节话事权的“大佬”，因此距离形成适合并购后资源与产业高效整合需要的生态圈还任重而道远。
整体看来，并购是一个过程，是一种选择，绝不是一个企业的终点； 并购之后，依然还会有很多发展路径可以选择。会有新的管理机制、 新的激励机制、新的产权机制，去推进企业有新的发展和机遇。
谢谢大家！
来源：清华校友三创大赛