访谈时间：2013年4月11日
田涛：江总，你是公司老人了，熟悉公司早期情况，所以找你聊聊。
江西生：也谈不上特别熟悉，华为公司1987年创立，我是1989年到公司的。1995年以前我一直都在市场部，1996年以后到财经部，2004年左右到董秘处。
田涛：不局限于治理这块儿，你当时进公司的感受、心态，包括当时市场、研发的大致情况，队伍状况、领导风格等，都可以谈谈。
江西生：1989年，我进公司，纪平、郭平、惠椿等好几个人也都是那一年进来的。当时公司有二三十人（我的工号是8，但工号不代表入职时间，工号是1993年排的），我是1989年6月15日到公司报到的。
当然最吸引我的是工资，每月300元，当时在内地每月只能拿到100元左右，而内地的一些体制也不太让人满意。
当时华为是做代理的，代理同一产品的企业也有五六家，比如长虹（深圳）、华科（北京），它们业务做得比华为还要大一些。大家代理的是同样的产品——香港鸿年公司的产品，但它们比华为做得早一些，市场大一些，拿货也容易一些。我到公司半年左右就做广办（广州办事处）主任。
1992年我调回公司管全国市场，当年公司收入从几千万一下增长到1.5个亿，发展还是很快的。那个时候我们的产品只有用户机，做起来很难，用户机当时最大的是1024门，大部分都是47门、100门、200门，要一个个用户跑。到1993年开始有局用机，空分的，可达到1000门、2000门。1994年、1995年有了数字局用机，万门机就出来了。
田涛：华为第一款产品出来是在1994年？
江西生：是1992年。鸿年是航天航空部在香港做的一个企业，生产、研发都是自己做，1993、1994年前后在惠州办了一个合资厂，算得上是中国最早一批生产用户机的企业。
最早的数字局用交换机是巨龙生产的，巨龙成立的时间比较早，开始可能不叫巨龙，但一直做局用机，大约在1994年推出了自己的大容量数字局用机产品。
后来为什么它们不愿意我们代理它们的产品呢？是因为我们后来销售最好，又有了自己的研发能力，它们怕，所以卡我们。第一次卡我们，就是我刚开始管国内市场的时候，当时我的压力很大，我们的产品还没出来，它们又不给我们东西。
到1993年，我们的产品已经可以给乡镇邮电局的下层单位使用，1994年已经有可以给县级使用的产品，1995年数字局用交换机C&C08（以下简称08机）可以给市里面用了。
田涛：你如何给当时的公司定位？
江西生：我刚到公司比较懵懂，刚大学毕业不久，对行业并不了解。进公司后，觉得很有意思，不论做什么都热火朝天。不像现在的年轻人，有那么多顾虑，也不考虑房子的问题（当时公司有宿舍楼，后来才分给员工），甚至不清楚自己有多少钱，有多少股票，也不觉得自己穷。
任总很能“吹”，刚开始我觉得很悬，但不久后就实现了，就慢慢觉得老板讲得有道理。
田涛：能不能举个具体的例子？
江西生：太多了。比如公司的发展，“国内第一”，“全球三分天下有其一”。刚开始我们作为代理商都不是最大的，大家不会有那么大决心，也看不到公司会有这么大的发展。结果我们很快就起来了（从技术角度），任总并不懂技术，却有这么准确的预见性，很神奇。
田涛：你觉得任总的预见性来自哪里？
江西生：对市场的了解。通过对客户的了解，对产品的方向有个把握。把握了这个方向，就通过压强原则贯彻到日常的经营管理中。另一个案例是国际市场的开拓（1994、1995年就开始说要跨出国门）。
还有一个案例是说钱，老板说:“你们不要发愁没有钱，到时候你们钱多得要拿出去晒。”当时大家都笑（1993—1995年之间说的）。没想到公司会发展得这么好，员工收入稳步提高得这么快。
任总很早、很超前地看到了方向，他讲的话当时会被当成笑话或鼓劲的话，但后来都实现了，大家慢慢也都信了。
田涛：当时的毛利率多少？
江西生：不清楚具体数字，但应该很高。我们是做代理起家的，但公司没有代理文化，对我们的代理商做得不够好。做代理的时候，我们其实就在做技术了。我们做的和别人不一样，除了做销售，还以维护和售后服务为主，我们应该说是以售后服务起家的。
田涛：公司那时的资金来源有哪些？
江西生：最早任总拉着其他5个人共筹集2.1万元，设立了公司。除了任总，其他人都不在公司工作。
1987年的时候，公司以科技企业名义在深圳注册，内地注册不了。深圳这点比较好，在注册、工商管理方面对科技企业比较扶持。
任总讲最早的5个人，有些人他认识，有些人也是别人介绍的。后来就是员工持股，公司从一开始就是员工持股。
田涛：刚开始配股的时候，你们觉得股票重要吗？
江西生：也没觉得多重要。那时候公司没钱，股份不多，分红只有几千块、几万块，而且没看到就又滚进去了，甚至连数据都不知道。
田涛：大概什么时候，你觉得股票分红的钱可以自己用了？
江西生：2000年左右。
田涛：之前股票给你分的就是一张纸、一个数字，分的钱又拿去扩股了。
江西生：是的。
田涛：前面没分，再扩股就相当于股权在稀释。大家没有意见？
江西生：那时候大家都没想这些事情，都忙着干活，干活多有意思，很累但很有意思。像我们买房，除了宿舍楼有一套房，没想过有多少钱、要干什么事情，大家没这个心思，就是觉得这个工作很有意思，那时候部门的氛围，包括和老板的关系，都很融洽，老板还住在公司。
田涛：资金问题到底是怎么解决的？
江西生：代理利润，主要投到研发。任总重视两点：第一，员工持股（员工凝聚力、氛围、激励等）；第二，一开始就搞技术，华为做代理的时候就重视技术。
这两点很难得，当时很多企业都去赚钱了，很张扬，比如华科，赚了很多钱。当时我们虽然也重视销售，但一开始就重视技术。
田涛：做生意重要的一是客户，二是产品，客户左右不了，所以特别重视产品。
江西生：我们当时强调压强原则，所有资源全部投向产品。当时如果失败了，华为也就完了。
田涛：你们当时有没有可能会失败的感觉？
江西生：没有，我们做产品是循序渐进的，很难完全失败。有些企业没起来，是没跟上领先的步伐。
当时我们的产品也不是完全领先，是在某些领域领先。比如当时我们推广某产品，就是拿一个调压器接到插座上，然后直接把电压调到110伏，说你看在110伏我们的产品也运作得很好，其实就是一个很简单的稳压器。当时农村的电网普遍不稳，很容易烧机器，我们增加稳压器后，产品就很有市场。另外当时防雷击方面，我们也做得很好。
我们就是抓住产品的特殊性去宣传，但也不夸大。刚开始是小方面的突破，后面是全面突破。这就是所谓的视野，有个牵引。1997年我们第一次提出商业网，非常领先。
田涛：1996年左右的市场策略、做法，你肯定很熟悉。
江西生：我们当时虽然没提，但真的是以客户为中心。当时乡镇邮电局是我们的主要客户，我们天天往下跑。当时我也犯了错误，为了往下跑，我们给全国各个办事处配了吉普车，结果车老坏，后来全换了。
当时我们还配大哥大，因为大家都不会待在办事处，都在下面跑。然后，我们对客户响应很快，那时产品不稳定，研发经常几个月盯在那里。包括客户接待，公司就那么几辆车，全部用在客户接待上。
田涛：有没有印象比较深的案例，攻下哪个乡哪个镇？
江西生：很多。我第一次见客户的时候，毕业才一年，不到23岁，非常没有经验，敲开门脸都红了，不知道该说什么，就说：“局长，这是我们公司的产品资料。”然后把产品宣传材料放下就跑掉了。
后来见河南邮电管理局局长，当时我们要见省局领导很难，大家都不敢去见。我说怕什么，见见嘛。我就去敲门见局长，说：“××局长，我是华为公司的，想给您介绍××产品。”局长说：“你不用给我介绍，你去找××处长。”我说：“那把资料留给您。”局长说资料也带走。我当时就稳定了下情绪，说：“局长，我倒不是想介绍资料，是想和您谈一个合作机会，您要是这个想法就算了。”局长一看我这个年轻人不卑不亢的，很有兴趣，后来主动找来了几个处长跟我谈合作项目。
做市场，华为是从底下一点点做起来的，靠的是为客户服务。当时的产品质量不稳定，但西方企业的产品相对来说要更稳定，它们的几个月坏一次，要一两个月才能修好，我们的一两个月坏一次，但我们的工程师随叫随到，客户的体验不一样。
田涛：有没有总被客户拒绝的故事？
江西生：有，很多。那时候，有的客户几年都不理你。我们很恭敬、有诚心，坚持推广产品，但客户就是不理你。当时一些客户看不上华为，他们只相信进口的国外设备。后来我们自己办展览会，找一个酒店，展出自己的产品，邀请客户来，效果很好。
田涛：华为突破性的节点，被国内大的运营商认可，是什么时候？
江西生：1996、1997年，万门机突破之后，我们1995年推出万门机。是产品和服务形成的影响。
国家对通信市场开放得比较早，也比较彻底。国外企业刚进来的时候，对中国通信企业其实是不公平的，国外企业进来是免税的，而国内通信企业进口元器件是需要交税的。竞争是不公平的，但至少私营企业可以参与买卖。
国家虽然扶持国有企业，但也没制定特别的政策，就行业环境来讲是公平的。中国的通信发展其实与国外有些国家相比是好的，得益于中国开放的政策。
田涛：1997年的华为你怎么看?
江西生：我理解华为的文化基础就是那时打下的。那时，奋斗精神、以客户为中心的精神虽然没说，但做得比今天好得多，尤其是高层领导，没啥私心杂念。那时的自我批判是很好的，我以前写过很多次检讨。那时写检讨是真心的，犯了错误，自己觉得错了就写检讨，登在两报。当时写检讨，一是真心的，二是觉得我犯了错误，要让大家知道，提醒别人注意避免，一点儿不觉得难为情。我记得自我批判在大会上也做，平时写检讨也会有。
田涛：那时民主生活会是全员的吗？
江西生：不是，也是分层的。
田涛：你觉得华为现在的自我批判还有效吗？
江西生：我理解自我批判肯定是有效的，但有效程度有区分。我觉得是否一定要开民主生活会不重要。1993年我去日本参观松下，写了篇文章，如果华为建立自己的文化，华为将战无不胜。
华为文化是领导者身体力行践行下来的，在新的时期，高层领导也要身体力行，不是说靠开个会、表个态就足够了。当然仪式是很重要的，一是证明你是诚心的，二是会增加严肃感，文化通过制度的方式加以强化，但最终还要落实到行为中。日常的践行是现在的华为需要加强的。
田涛：任总在《一江春水向东流》这篇文章中提到华为发展到一定阶段遇到很多问题，比如山头，这个问题你觉得是这样的吗？
江西生：我当时没觉得那么严重，总体可能有一些。市场体系还是挺好的。
田涛：个人英雄主义是否很突出？
江西生：我觉得这是个阶段性问题，华为太年轻了，发展太快了，有些人可能就膨胀了，这些是存在的。30岁不到就承担那么重要的职责，可能觉得自己很了不起，但过了那个阶段，人慢慢沉淀下来就好了。
田涛：我1999年认识任总，觉得他当时心理有一些问题，人比较躁，还经常哭。
江西生：那时任总应该是受了一些打击。外部有些事情，如被恶意举报、2000年母亲去世等。内部的挑战也有一些，但应该是可控的。
田涛：如果没有《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）的话，你觉得还是可控的吗？
江西生：我理解《基本法》主要不是解决这些问题的。以前华为不太提文化、核心价值观，大家只是这么做，没有提炼和总结，加上个人英雄主义出现，如果不总结，有些东西可能会前功尽弃，文化可能会散掉、烂掉，不会得到那么好的传承。
文化、价值观通过《基本法》的形式得以显化、固化，长期来看有助于大家达成共识，对公司的长期发展很有好处。但现在不提《基本法》了，它已经贯彻在当时的1-2万名员工中了。
田涛：再聊一个问题。20年来，很多有才华的人加入华为，任总是怎么给大家“洗脑”的?
江西生：我觉得是任总的无私，这一点是最重要的。他的无私体现在很多方面，让大家很佩服。他牺牲了很多东西，不仅仅是金钱，才做到今天的局面，大家都很佩服他。老板说不要交朋友，交朋友心思就分散了，就不聚焦在工作上，很多领导真的没有朋友，包括我，有时觉得很孤独，离开华为都不知道该干啥。
田涛：类似“不要交朋友”还有什么话？
江西生：“不要脸才能进步”，我们就是听着老板的话成长的。对老板很佩服，老板说什么都觉得对，就去身体力行。很多员工都是受老板的影响。
田涛：我发现你们虽然都有个性，但思维方式很像。我还是不明白，你们为什么那么听老板的话？
江西生：任总很无私，当时的人也单纯。大家很信赖任总，他说过的话，他会记得很清楚，并在一定的时机兑现。老板细致的时候很让人惊讶，有时候大大咧咧，这就是人格的魅力。他身上有很多对立的东西，一个人有很多矛盾统一的东西才有魅力。
有时候我们工作压力很大，比如几个月前他说的很小的一个事情，几个月后突然问你办得怎么样了，记忆力好得惊人。也有些很大的事情，但他不理，他有他的道理。他这个人细、粗掌握得很好。
田涛：你怎么评价任总？
江西生：无私、有人格魅力，让人又爱又恨。有时不太能理解他的做法，但过一段时间又理解了。
田涛：他在承认错误方面做得怎么样？
江西生：这方面他做得挺好。他的表达方式很多，不一定直接道歉，可能会给你打个电话。有时候他骂错了或骂过头了，就会给你打个电话，虽然不说道歉，但那其实就是道歉的方式。人与人不可能没有矛盾，不可能没有误解，但要有调解，领导者要有这个姿态，老板能给大家做出好的榜样。
田涛：任总“洗脑”洗得很成功。
江西生：老板的“洗脑”不是靠空话“洗脑”，靠空话只能暂时骗骗人，但是靠价值观的灌输完全可以做到，加上身体力行配合起来，完全可以做到。人需要精神的东西，没有任正非的，可能是其他的东西。但和老板一起，我们觉得他的东西挺好，慢慢就接受了，也没什么不好。任总做思想工作很成功。
田涛：他这个人复杂的时候也复杂，单纯也单纯。
江西生：我理解的任总的复杂表现在策略上，他的单纯表现在目标上。他对个人的公平可能考虑得不那么好，但大的方面是无私的，过程中采用的方法可能是复杂的。
田涛：谢谢。找时间再找你聊。
访谈时间：2013年7月2日
田涛：要不我们先说说公司治理架构的演变？任总也多次讲，说我们不是一开始就是一个完美的设计，很长时间都是不断地变化，没有什么终极的东西。过去是那样，现在是这样。现在是这样，将来不见得还是这样。
江西生：对，将来肯定不是现在这样。我觉得我们现在这个治理结构是过渡的，而且应该是比较短过渡的。
讲到治理，我理解这个东西会是阶段性变化的，而且不同的阶段是不同的模式，我认为这是很有必要的，也是华为能够实现发展的一个很重要的东西。如果说公司在很小的时候就是一种很严格规范的模式的话，可能发展会受到限制；但公司大了以后，如果没有一种充分的、良好的决策机制，又会带来很多风险；以后公司越大越是这样。所以，治理架构可能是阶段性变化的。我记得早期的时候，我参加过一次股东会和董事会，最早的那几个股东。那时候第一次开会，可以说是闹得不欢而散。
田涛：老板讲“三分天下有其一”，是在公司成立5年以后，还是更早？
江西生：差不多1995年吧。我记得1993年我们开公司大会的时候，才说我们要做海外市场，大家提到过类似的东西。真正去做海外市场，我们在1996、1997年才开始做。（注：任正非在1994年初与市场培训人员座谈，讲道“你们要相信，10年以后，世界通信行业将三分天下，华为占一分”。讲话稿以“团结奋斗，再创华为佳绩”为题，发表于《华为人》报第006期。）
早期的时候，不会说有太多股东会、董事会，很多东西都是老板亲力亲为。
田涛：那时候也不开什么董事会。
江西生：不怎么开。那时候主要是开工作会议，比如业务会。真正的董事会就不太有印象了。
田涛：有没有董事会？
江西生：有，法律上肯定是要有的。法律上必须有一个董事会，你报个什么东西，包括增资，所以这些法定的东西还是有的。
田涛：但是会很少开？
江西生：对，真正意义上的董事会会议，很少开或者不开。
田涛：董事会主要是由那些股东组成的？
江西生：在早期，那些人没退的前两三年，他们是参与了的。后来开完那次会后，我感觉大家就没有共同的信任基础了。
田涛：那次会大概是哪一年？
江西生：好早啊，我记得大概是1990年吧。那次会开了以后大家就闹得不高兴，大家对公司的发展，对公司的方向、目标意见不一致。老板那时候很坚持，如果不坚持，这个公司可能也就要慢慢地关了，像当时其他的代理公司一样。再加上那么多员工。我们那时候虽然有股份，但是很少很少，所以大家就一起参加了这个会议。
田涛：你们当时有多少人参加了这个会议？
江西生：像我们骨干员工大概有六七个人。
田涛：加上他们5个，再加上任总，还有你们六七个人，等于是扩大的董事会？
江西生：开会的印象不深了，开完会以后吃饭我记得很清晰。当时印象很深的是大家冲突很大，矛盾很大，就是老板和他们那几个。但也不是和他们所有人，主要是和他们两三个主要代表冲突大。
田涛：主要是什么问题呢？
江西生：就我刚才说的，要不要这么大的发展，要不要这么大的投入。
田涛：像你们这些人，应该算管理层，跟任总的思路是一致的？
江西生：我那时候只能算是骨干员工。那时候我们哪有什么思路，老板怎么说我们就怎么干。很多人不会对公司有特别长远的思考，因为大家对这个行业也没有太多认识，只是觉得这个公司很好，这个印象是很深刻的。
大家觉得这个公司很有意思，每天都有变化，每个阶段都有变化，三四个月、半年，不用说变化就很大了。像我们有些在外面办事处的人，包括沈阳、西安、北京、上海的，每半年回来一次，感受到的变化就很大很大了。
日常工作中也是，比如研发，一个板子这段时间还没搞清楚，过段时间就搞清楚了，新的东西很快就支持上来了，变化还是很大的。所以大家觉得这种速度、这种发展很好，不一定去看得那么长远，但也很有信心，因为从现实日常中就可以看到很有信心。
田涛：当时的发展方向，包括研发什么产品，包括激励机制，比如股权、工资奖金，都是任总一个说了算？
江西生：我觉得基本上是这样。但研发的东西我觉得不完全是，因为那个时候确定研发的方向性的东西应该没有那么复杂。为什么呢？因为在我们前面的公司太多了，我们跟别人差得太远了。所以你随便跟着别人走就行了，那就是你的方向。
那时候说中国“七国八制”，再早期我们离“七国八制”都太远了，所以那就是我们的方向，跟随就行了，慢慢去缩小差距。但是跟随有一个问题，就是怎么去跟随，采用什么样的模型。
除了跟随，我们还用了最新的东西，就是用了新的芯片技术像ASIC（专用集成电路），这是那个时候我们超越别人的一个很重要的东西。因为电路也好，网络也好，那时候大家都差不了太多，不会说我们比别人先进，不可能的，我们能跟上别人就行了。
那个时候的集成电路，从开始的几十个三极管就是一个芯片，到后来几百个、几千个、几万个做一个芯片，而且都是通用芯片。为什么别人用不到新的芯片技术？因为它们整个的生产图纸、工艺、生产线全用的是老的东西，要换成新的东西成本很高，投入很大，所以没有动力去换。
华为跟它们不一样的是，老板和研发看到了这一点，所以我们用的是最新的芯片技术，包括我们自己研发的芯片，这样我们产品的体积就大大缩小了，综合成本反而下降了。那我们在这方面一下子就超过别人了。我认为这是一个很重要的东西。
田涛：这大致是在什么年代？
江西生：1992年，很早。那时候我们还在做用户机，HJD48用户机就开始用这个技术了。ASIC芯片是徐文伟负责的，软件和总体是郭平负责的。到后来的08机，这方面我们一下子就超越别人了。
所以长远的东西是这样的，要有亮点，有一个亮点就可以把它放大，确实也是，我们的产品就是比别人的小。第二个亮点我觉得是电源技术，这个任总的确是比较超前的。那时候我们公司基本上没什么产品，用户机是容量很小的那种，但我们已经开始做电源了，而且投入很大，人也多，老板挖了几个高端的电源人才。
那个时候我们的产品主要用在农村，所以电源这块儿尤其帮了我们的忙。因为那时候中国的电网尤其是农村的很不稳定，220伏的电压经常会到250伏、260伏，还经常有雷电，有些厂家的产品比我们的好多了，但是经不起电网被动的折腾，很容易坏。
我们反而比他们要好一点，那客户底下的人才不管你产品先不先进。所以一个ASIC芯片，一个电源，我认为这两个技术确实是对我们非常重要的。
其实那时候这两个技术并不高端，并不高端的技术使我们一下赚得了一个很好的品牌，有了稳定、质量这些优势。按说电源不是我们公司的核心产品，但老板对它特别重视。
田涛：这是基于他对方向的认识呢，还是因为找了人来，有人了就做这个事？
江西生：都有。但我觉得老板还是有方向性，他看到了电源为什么那么重要，因为那时候电网不稳定等。后来华为电气被卖掉了，那个时候就卖了7.5亿美元，虽然现在对我们来说不算什么，但那个时候不一样，这种东西看得很长远才有这个结果。还有芯片，不看得长远就不会去做投入。
具体实施的时候，他确实不懂技术，但不管他懂不懂技术，他都经常参加研发会议，他也提思路提方向，站在另外一个角度去提，至少对工艺、结构等都是能提的。
田涛：那时股权给谁多少，是他自己定？也不开董事会，也不跟其他股东商量？
江西生：应该是吧。以前他自己跟我们说，这些都是他定的。后来就有程序了。
田涛：像他的《一江春水向东流》里面讲的，也不开办公会？
江西生：我1990、1991年在办事处，1992年回来，1993年开了一个公司战略发展的研讨会，我也参加了。
田涛：那些股东退出是1995年，是吗？
江西生：1997年开始退，真正退出是1999、2000年。
田涛：他们退完了以后股权结构是怎样的？
江西生：那时他们在股东里面，但是员工也有股份。华为一早探索的就是员工持股制。1997年的时候，深圳出了一个员工持股制度，当时我们也是以这个为契机吧，然后跟他们去商谈他们退出这个股份。他们退出去，公司收回了这些股份，任总就能更好地去实行员工持股这些制度了。
田涛：什么时候工会持股的？
江西生：工会持股是1997年后，陆陆续续就开始工会持股了。因为有限责任公司有股东人数的限制，我们那时候人太多了，所以1997年开始就工会持股。开始是几个工会持股，后来到1999、2000年，才开始变成华为投资控股有限公司工会持股。
田涛：最早是二〇〇几年，我看到的材料是纪总和工会。
江西生：那是过渡期，很短。后来从纪总转换为任总，2004年才换的。
田涛：那时候设计股权池子，是几个人一起设计呢，还是他拍脑袋？
江西生：我想应该是以他为主。
田涛：这也是个很有意思的事。因为这么多年来，按理说中间是有若干次不可控的情况，公司越来越大，而且股东也多了，他也成了占股1%的股东，所以可控性，弄不好都会出问题。但这么多年是怎么走过来的？
江西生：老板说他有法治意识。我认为这里遵循一个很好的原则和方向，就是说你不管怎么做，大的原则和方向是为了公司长远发展的，不是为了某些人谋利益的。这种架构相对来说是合理的、有效的，这是从大的角度来说。
最重要的一点，他遵循了一个很重要的理念，就是契约精神，也就是合同。所有事情都是要签署文件的，都要签署类似承诺这样一个函，对大家是有个约束的。最早也不是说有一套完善的员工持股制度，没有的。但是大家要签很多东西，签署以后就有限制了，变成我和公司是有约束的。这种约束是受法律保护的，所以叫契约精神。在国外也好，在中国也好，在不违反法律的情况下，这两个人的协议是最具权威的。
我们的持股制度从早期的时候，这点就做得挺好的。虽然没有一个整体架构的东西，但是有几点基本的东西，每个人都要签个字，把这几个基本点控制住了。
田涛：是法律顾问给他的东西？
江西生：我觉得是老板自己想的。他自己说他自学过法律。他参加过深圳大学的培训班。
田涛：那我问一下他。另外，公司最早聘法律顾问是什么时候？
江西生：那应该很早了，可能1993、1994年就有一些外面的法律顾问，不一定是股权方面的，但是有了。早期谈不上完整的治理架构，再往后1997年到2000年的时候，就已经有董事会了，都是公司内部这些人做董事，也会开一些会。
但那时候董事会比较虚，比较弱。前些年老板说强EMT，强EMT不就是弱董事会嘛。到现在就是强董事会了，目前这个阶段是强董事会，我理解这个阶段是过渡阶段，因为在不同的阶段，有不同的诉求和控制力，所以公司可以做得好。
如果长远以后还是这个样子，就不合理了，因为强了某一个，那其他方面就弱了，就不能有效地制衡了。所以长远来看，我们是要走向一个股东会、董事会、管理团队以及监事会之间能有效制衡、更加均衡的未来，这个是很重要的。怎么去保证这一点？任总也提了，就是要通过制度化的东西。
我理解我们公司这些年还是在构建制度化的东西，当然也包括业务的制度化、流程的制度化。现在我们还是有些问题的，因为公司的变化太大了，组织架构在变。组织架构一变，流程就在变，业务在变，很多东西都在变，变了以后带来的问题就是怎么去固化。所以我们也在探索，固化的是什么东西，什么东西能固化，应该固化什么，不应该固化什么，这些很重要。
任总这两年在搞人力资源管理纲要、财经管理纲要、业务管理纲要，就是希望能够固化一些东西，这是我的理解。但是不是这几个纲要就能把什么东西固化下来，这也要去看的。
田涛：其实是很有挑战的。
江西生：确实很有挑战，就像我们当年的《基本法》一样，做它也花了很大的力气，做完了以后固化了一些东西。这些管理纲要应该比它还要进一步，还要往下沉一点，否则就太虚无缥缈了。这个再往下沉，就变成制度、流程的东西，但制度、流程固化了，业务又在变，可能又不行。
所以有些原则的东西也在变，就像老板一直讲的，几条大坝，就像长江的水，只要把大坝建好了，水在里面使劲跑也不怕。
田涛：他那天说的意思是堤坝要宽，宽了水在里面才能有空间流动。另外要高，不至于让水漫出来。但这是个概念。
江西生：是个概念。前段时间在某个会上就提到这个问题，一旦把什么东西定义为“坝”了以后，就不能改了。但实际上过段时间这个东西又不合适了，不改不行。
所以这个事情就是我们刚才说的度在哪个地方，这是很重要的。太往下沉了，就不是概念了，因为没有不改的东西；太往上又太虚了，所以真的要找到这条线是个问题。
田涛：早期就是靠自己去理解。
江西生：早期哪有什么理解，就是言传身教。就像刚才说的，早期的治理、流程、管理，就是这样子的，也有些简单的制度、流程。重要的是怎么样把我们一些重要的东西固化下来。
田涛：现在EMT是不是跟常务董事会是重合的？
江西生：我们现在开会叫EMT会议，但是不太有EMT这个团队了，因为全是董事会、监事会人员参加，其他的人员属于列席。这种运作都是以董事会的角色来呈现的，虽然以EMT的名义开，但实际上已经过渡到董事会这样一个概念了。
田涛：那就是说现在董事会和管理团队是完全重叠的。
江西生：对，完全重叠，所以叫强董事会。我理解这是个过渡期，还有两到三年时间，还是要过渡到一个更加均衡的架构。
田涛：我多次听任总说今后几年重点是行政管理改革，是不是治理架构就是解决的一个方面？
江西生：行政管理改革从前年就开始在做了。实际上行政改革中治理是最重要的一个部分，当然不仅仅是治理，还包括整个组织结构、行政管理的结构，从上到下全面梳理。
股东会、董事会、管理团队、监事会，这是上面的，往下面就是地区部、代表处，它们是怎么样的结构，怎么样去行使权力，在行使权力过程中怎么对它们进行有效监督，这些都是很重要的。
说白了很简单，一个是行权，一个是监督，把这两个东西搞好就行了。行权又引出来分权、授权，因为有不同的组织层级，所以现在提出来把更多的权力放到基层去。放到基层就要去监督，上面虽然大，但就那几个人，老板天天看得到，是可以监督到的。
但把权力放到100多个代表处，就有怎么监督的问题，这是个很重要的问题。我们的结构改来改去，调来调去，这个问题确实挺难的。
不光我们，大家都在改。前些年我们跟思科交流的时候，它整个公司有37个委员会，是委员会运作，比我们的委员会还要厉害。在公司层面有37个委员会，底下层层级级都是委员会，到去年也不行了，委员会运作太难了。
田涛：委员会是对着CEO？
江西生：通常的西方企业，是没有那么多委员会的，只是上面有几个委员会，底下的委员会都是研讨性的，不是决策性的。因为西方的决策都是按岗位、职责来的。委员会运作以后，委员会之间还有牵连、交叉的。
委员会是不是对着钱伯斯（时任思科公司CEO）？最终肯定是对着钱伯斯。所以我们一看，思科比我们还走得过激。
田涛：有没有分析一下，思科搞那么多委员会是基于一个什么样的出发点？
江西生：它和我们是类似的。靠主管个人去判断、去发展，对传统的、平稳的业务是没有问题的。但是对一个快速发展的、变化的业务，那发展和快速变化的东西靠个人决策是不行的，因为你信息量不够大，思考面不够。
田涛：现在华为这个委员会也是决策委员会？
江西生：是，但是现在也在改，权力太多了。什么权力都在几个委员会，就谈不上授权了。那底下怎么办？底下什么东西都要报上来，这个情况在我们这里已经很明显了。所以，这就是老板叫我们推了一段时间授权的原因。
我们与各委员会秘书处讨论，我说你不要去谈别的东西，最简单来看，就把你这一两年的议题列出来，一列一看，哇，自己都不好意思了。因为人的特性，人都有这种欲望、这种冲动的。权力越来越大，人员越来越细，管的东西越来越多，谁都来向他们报告。
其实我们原来在设计的时候就有这个思路，委员会权力要适当控制。在国外其实就是这样，委员会更多的不是在做决策，更多的是对授权进行讨论，提出方案。
但讨论的东西不能太多，如果什么东西都只能到委员会这里讨论，讨论完了才能去干，实际上委员会也变成权力机构了。
上次让各委员会秘书处列了议题清单后，一看，大部分内容都是具体的、执行的东西。这些肯定要改，不改肯定有问题。我觉得还有一个问题，我们公司现在这种方式也有很大的弊端，全是内部的人。我们将来的走向相对来说是要有不同的人。以前很简单，老板就代表了，他个人能做得到。
少数人的胸怀、智慧、能力，能够让他们去打破自己的缺陷。但如果形成板结，那他们将来就很难打破，板结就会蔓延、延伸。所以，可以考虑发挥退出现领导岗位的核心老员工的作用。
……
江西生：所以，我们从长远来说是要形成制衡的。我们这几年也在分析国内外的东西，看别人一些特别的东西。
完全照搬一个模式其实很容易，但要真正结合企业，把我们一些不同点和我们特别注重的一些地方放进来，这也是很重要的。
田涛：虽然有很多共性的东西，但华为的独特性，在中外企业找不到相同案例的。比如说，20多年来最高层几乎没有空降兵，这在中外大企业都是少有的；再一个就是普遍持股，这也是少有的；第三点是非上市公司，也是少有的。等等几个方面，还是不一样的。
江西生：从治理架构来说，结合华为的特色，华为自己的业务现状也好目标也好，包括老板自己的一些哲学思想，能够在其中得到体现，这是最好的。
所以我们公司从最早的阶段，到后来强EMT的阶段，再到强董事会的阶段，再走到一个相对均衡的阶段，都是往这个方向走。
田涛：这个是挺有意思的。从一开始的无序，完全是一个人说了算，到强EMT；第三个阶段，就是现在这个阶段，是强董事会、弱EMT，EMT基本上是常务董事在主持。
江西生：现在相当于是一个群体在管理。强董事会强调一个群体，跟强EMT略微不一样。强EMT是老板在上面，身体力行带着大家在做。现在是一个集体在承担这些东西。
田涛：你觉得现在这种运行，从轮值COO（首席运营官）到轮值CEO，这八九年来运转得怎么样？
江西生：我觉得还好，至少华为在发展，在进步了。
田涛：也有人这么说，包括我跟一些学者、一些管理学家交流，他们觉得华为这些东西很新鲜，因为大多数中国企业走了几十年现在也都遇到这些问题，就是选一个人去掌舵，最后创始人退到董事长这个位置上，管宏观的事。但是选的这个人如果不看准了，来来回回也在折腾，也是问题。
江西生：是可以学，短期可以，两三年、三四年，但长远也会带来很多问题。
……
田涛：为什么组织变革在古今中外始终是个难题，因为都跟人性搅和在一起。
江西生：人性是跟利益结合的，有利益的时候，就更扭曲一点。如果利益配合得很好，那组织不合理的一些地方可以得到弥补，可以容忍；如果利益跟不上，就会有很大的问题。为什么很多企业很快就分崩离析？就是两者必须要有个结合，它们没有做好。
田涛：很多人问，包括很有影响的企业家问，20多年来，华为在利益均衡方面如何能做到的？你想这十几万人，都是知识分子，单个出去相当多的人都是很了不得的。20多年来，华为能够把大家凝聚到这个程度，到底是什么原因？
江西生：我觉得还是任总的无私，这是肯定的。因为他能够这么做，大家就能够往这个方向走。第二个，他不仅仅是无私，因为无私很多人也有，他还经常能够看到很多问题。
有的企业一段时间会突出强调某个专业部门，比如现在说研发重要，然后就使劲往里投；过段时间，如果看不到其他的，会把其他东西弱化掉，弱化掉以后这些人就会流失，流失了以后就成了一个短板，有了短板以后这个企业也会有问题。
所以，为什么有些企业某些能力很强，但综合能力不强？我们公司就经常能够补上这个短板，我觉得这一点还是挺重要的。我觉得是老板在补，一段时间他讲小部门要关心一下，关心了以后又去搞那些大部门，小部门又不行了，然后再关心一下……老板就是在不断地去补这些短板。
其实你说华为这么大的一家高科技企业，食堂有什么重要？就是行政事务管理，那么简单的事情，但任总就是一段时间抓一次，一段时间抓一次。任总一直在抓短板。
田涛：跟战略思维有关系？
江西生：老板经常管不重要的事情，食堂、空调、种树……这些看似不重要，但如果变成了短板就有问题。他能够弥补这些东西，我认为这一点很重要。所以说，均衡谁都能做得到，大家都在评说，都在讨论，都在挤，把这个机制做好，这个没问题。但是把容易被忽略的也补上去，那不就更均衡了吗？
田涛：未来呢？未来怎么解决这个问题？
江西生：未来还是要有机制。如果老板将来不去管这些东西，而大家也都不去管这些东西，是会有问题的。管理者还是要有战略视野和全面的视野。不能说我只盯着某一方面看，那也不行。
……
田涛：我们回到治理结构，关于今后在治理架构方面有什么大的方向上的设计呢？
江西生：我的意思是说首先是要均衡，该行使的权力你一定要让他行使，这是业务本质上需要的。但是权力要受到规则的制约，规则本身是很重要的。其次是要有监督。
举个最简单的例子，比如这个人一意孤行，怎么办？所以要有制约。即使他不是一意孤行，比如他有些事情走偏的时候，你也有其他的监督机制。怎么样去监督他？日常的运作能保证是制度化的，不被个人的好恶、个人的感情影响到业务，底下的人应该也看到这一点。
虽然公司强调集体管理，大家互相都参与，有一定的制衡，但有时候集体决策反而不承担责任，掩盖了很多的东西。
田涛：集体决策的另外一面，就是大家都不承担责任了。
江西生：第二个，有些东西更被隐藏起来了。西方公司是负责人制，你承担全部责任，也拥有全部权力，干得不好就会被换掉。他们换得比较勤，干得不好先换CEO，换了CEO不行再换董事长。
这也有很多问题，如果这个领导是有问题的人，那在他执政的这段时间内，他可以尽情发挥，直到公司换他为止，基本上在这个过程中公司是不能制约他的。但一旦他突破了什么东西，或者导致了不好的结果，就要被公司问责，就会被换掉。
很多红线，不管是谁都不能突破。一旦给你权力了，他们的监督就不会那么多。我们是即使给了你权力，对你充分信任，也还有个监督机制，这个可能是我们将来要去探索的。
但这个机制又不能影响你日常发挥作用，这是个两难的问题，是我们将来要去探索的。无论在什么层次上，都应该有这样的机制，越是高层越要有。
内部的人很容易产生一些思维的惰性、趋同性，这也是有问题的。有时候需要有不同的声音，不同的思维。
田涛：公司历史上从来没有过外部投资者？
江西生：没有。现在也没有，将来也不会有。
田涛：现在像咱们这么大体量的一个治理架构，国外有没有类似的？我们现在的治理架构是向国外学的，还是完全自己想的？
江西生：参照一些元素还是有的。类似我们这种股权方式，几千人的持股公司国外是有的，但没有像我们这么普遍、大规模持股，这是很少有的。与华为完全一样的是没有的，但互相的参照是有的。董事会、委员会、监事会，类似这种设置都是有参照的，但是我们跟它们运行方式又不太一样。
但总体来说，我们还是要去找到一个更加趋于平衡的治理架构，这是下一步要去做的。股东控制很重要，未来要思考怎么走向通过股权来控制公司。我们以前是管理控制公司，将来会有问题的。所以股权控制公司下面也是要去看、去摸索的，通过股权来控制公司。
田涛：现在这种强董事会，是否从某种程度上能体现出来通过股权控制公司的痕迹？
江西生：董事会是股东聘任的，代表股东来行使权力，但从业界来看，董事会也是多元化的。董事会只是代表全体股东，甚至还有第三方的人员它都代表了，但真正来讲，它管理这家公司是可以的，与控制这家公司是两个概念。
股东和董事不太一样，二者差异很大。董事和股东的立场是不一样的，而且董事是在变的，几年就可以变一次，股东当然也可以变，但也可以不变。如果我想控制这家公司，股东是可以不变的。
最近我们研究了爱立信，就是股东控制公司控制得特别好的例子。1900年左右，瓦伦堡家族投资了爱立信，到今天这个家族还在控制着这家公司，董事长、董事变了很多回了。所以股权控制是很重要的，这种案例在世界上不胜枚举。
股权控制确保了企业的长久利益、方向性。如果它把长远的战略方向定下来了，那公司就沿着这个方向走。
因为每个行业、每个企业都会有低谷的时候，董事会就看得短了，为了完成当期业绩，可能就会有很多短期的行为。
田涛：强董事会来主导经营管理，这种模式在国外多不多？在国外有没有类似的?
江西生：国外企业像美国企业，董事长兼CEO。在欧洲，董事长不兼CEO，是分离的，但他还是行使董事会职责。CEO是最重要的岗位。
田涛：还有，像轮值这样的，国外没有吧?
江西生：国外也不能说完全没有，国外叫CO-Chairman，CO-CEO。两个董事长，两个CEO，这种情况还是有的。但这种情况也是过渡，比如两家公司合并了过渡一下，还有就是在企业出现危机的时候创始人或者谁重新出山了等。完全像我们这样轮值的少。但我们是在CEO的严格控制下轮值，所以严格意义上还是一个CEO。
田涛：至少日常事务上任总完全解放了。
江西生：老板为什么敢给几大委员会放权，第一是因为有了否决权机制。当然他不一定行使否决权，但这是他心里的一个底线，从心理上他可以放心这么做。至于他行不行使否决权，这是两码事。第二，日常的时候，他想管就管，不想管就不管。
田涛：就像有句话说原子弹不爆炸才有威力。这个设计从目前来看至少还是很科学的，把他大部分的精力解放了，他可以思考一些更宏观的东西，甚至还可以放松一下。这几年做治理架构，是依靠外面的顾问，还是我们自己在做？
江西生：主要是自己在做，把老板的想法变成现实。也利用了一些外部的资源。
田涛：实际上想法是出自他，偶尔也请外部顾问。
江西生：请外部顾问有一点但不多，主要还是内部讨论。一些细节上我们会去看别人的东西，作为参考，总体思路还是自己的。互相会影响。
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