网飞创始人：企业文化不是说出来的，是做出来的

• 编辑整理 / 柯洲；内容源自中信出版社书籍《复盘网飞》（马克·伦道夫 著）

• 来源：笔记侠（ID：Notesman）

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01

网飞的开始

 

里德·哈斯廷斯（网飞创办人、董事会主席和现任CEO）说：“我们需要的是可以规模化生产的东西。这种产品，卖出一打和仅仅卖出一个所付出的努力是完全相等的。我们需要试着找到一种不仅仅是一次性销售的产品。这样，我们一旦获取了一个客户，就可以一次又一次地把产品卖给他。”

 

我们需要的是一种已经存在于世的产品，我们要做的是帮助用户在线上获取这种产品。贝佐斯就做到了这一点，他卖的是书。你不需要自己写书再放到网上来卖。

 

亚马逊向所有人证明了，曾被认为仅限于实体店的服务现在也可以在网上完成，而且服务甚至比以前更好。

 

20世纪90年代末的硅谷有一个特点：一切都很快。整个硅谷笼罩在一种工程驱动的文化之中，所以一切都以事物建造的最快速度在进行。

 

贝佐斯在亚马逊公司的成功已经向我们表明，引领未来进步的不仅仅是更强大的硬件或者更富创新的软件，还有互联网本身。你可以利用互联网来销售产品。互联网就是未来。

 

有人把硅谷的90年代中后期称为“非理性兴奋时代”。面对人类历史上最具革命性、最具颠覆性的技术，谁不会为之兴奋呢？

 

但真的“非理性”吗？不完全是。在互联网时代之初的激动之情完全是理性的。 

02

创业期，

唯一能找到答案的方法就是付诸实践

 

当你彻头彻尾开始建立一家企业时，你就得从零开始。你必须想办法让它运作起来。如果你想做某件事，那你就必须自己动手——从零开始。

 

在全身心投入创业之前，最好确保你不是完全失去了理智。

 

我们的办公室释放了一个明确的信号：我们不是主角，用户才是主角。我们在这里工作，不是为了特别的津贴或者免费的食物，而是为了队友情谊，为了迎接挑战，为了有机会和聪明的人一起解决有意思的难题。你为我们工作不是因为你想要一间漂亮的办公室，而是因为你希望有机会做一些有意义的事情。

 

每天在工作中，我都要从成百上千问题中挑选出我想要解决的那一个。我周围都是优秀的人，我负责管理他们，因此，我可以专注于自己真正感兴趣的事情。这是在规划阶段掌管初创公司的一大乐趣。这家公司既小到每个人都必须身兼数职，又大到你永远不必做不适合自己的事情。

 

我们的任务十分繁重。但其中也蕴藏着真正的乐趣。这种乐趣蕴含在规划中，在问题中，在我们必须解决的难题中。有那么多事情摆在我的面前，有那么多东西等着我去筹备和构建，我根本没有太多时间去担心未来。

 

我的满足感源于把所有事情安排妥帖，调查清楚所有问题，然后努力一一解决。

 

一旦你的梦想变为现实，一切就会变得更加复杂。在你真正开始尝试之前，你根本不知道事情会如何发展。去写一份计划吧，但不要太迷信计划。唯一能找到答案的方法就是付诸实践。

 

总是有那么事情要做，制定计划和列出待办事项清单纯粹是在浪费时间。

 

我们一直试图避免落入创业的头号陷阱：在脑海中筑造想象中的城堡，精心设计好一切，包括塔楼、吊桥和护城河。过度的计划和过度的设计往往只是过度的思考，或者只是普通的拖延症而已。

 

在创意方面，测试10个糟糕的想法要比画上好几天时间想出完美的创意更有效。我们的精神是：更快、更频繁地进行测试。

 

你完全可以大谈特谈员工就是你最大的财富，讲述你如何打造一流的办公环境，但最终你还是得脚踏实地、循序渐进地践行你的诺言。

03

企业文化不是说出来的

 

企业文化就是我们做事的方式。我们上班不用打卡，没有强制的工作时间，想来的时候就来，想走的时候就走。评判你的唯一标准就是结果。只要你在解决问题、完成任务，我就不在乎你究竟身处何地，工作有多努力，或者你每天在办公室里呆多久。

 

如今的网飞文化已经众所周知。我们发给所有新员工的演示文稿也被大量下载。

 

但事实上，我们的企业文化不是通过会议或者圆桌讨论制定的，也不是精心规划的产物。因为团队成员都在初创公司、大型企业，以及介于两者之间的很多公司有过丰富的工作经验，所以我们的文化实际上是在大家共同的价值观基础之上自然而然地衍生的。对我们所有人而言，网飞为我们提供了一个梦寐以求的工作机会，让我们真正有机会按照自己的方式做事。

 

企业文化不是说出来的，是做出来的。

 

我知道，只要有大量的工作任务和足够的自由空间，初创团队，包括我自己在内的每个人都能如鱼得水。这就是我们的文化，精心挑选十几个才华横溢、富有创造力的人，给他们一些有趣的问题，在为他们提供解决问题的自由空间。

 

网飞最终把这一理念定义为“自由与责任”，但那已经是多年以后的事情了。

 

初创公司规模小，组织架构通常精简，它在自己的空间内已经脱离了主流的思维模式。团队成员彼此志趣相投，为了共同的目标携手同行。

 

作为一个领导者，确保每个人都能达到目的的最好方法，是告诉他们去哪里，而不是告诉他们怎么去那里。给他们明确的坐标，让他们自己想办法。

 

当一个公司规模还很小的时候，信任和效率是息息相关的。如果你给团队招到了合适的人选，你就不需要确切地告诉他们你希望他们以什么方式来做事——事实上，你甚至不需要告诉他们你想让他们做什么。

 

你唯一要做的就是明确你想要达到的目标，以及这个目标背后的重要意义。如果你雇用了合适的人选，找到了聪明、能干、值得信赖的人，他们自己就会弄清楚自己需要做什么，也会勇往直前。他们会在你意识到问题存在之前就独立地加以解决。

 

我坚信，健康的创业文化源于创始人的价值观和选择。文化反映的是你是谁，你在做什么，它并非来自字斟句酌的使命宣言和委员会会议。

 

网飞的早期文化完全脱胎于我（伦道夫，总裁）和哈斯廷斯（CEO）对待彼此的方式。我们不会给对方一张我们期待对方完成的任务清单，然后频繁“查岗”以确保所有事情都完成了。我们只是确保每个人都了解公司的目标，以及我们各自负责的是哪些事。我们必须自己设法弄清楚需要做些什么才能实现目标。我们要对彼此开诚布公——绝对地坦诚。

 

绝对的坦诚，以及自由与责任。这些都是非凡的理想。

 

有个经理带着一个特殊的要求来找我，为了努力维持和女友的恋爱关系，可否周一在女友的城市办公，周二早上回到办公室。

 

我对他说：“我不在乎你在哪里工作，也不在乎你工作多长时间。你就算在火星上工作，我也不管。如果你问的只是工作时间和地点的问题，那答案很简单：对我来说无所谓。”

 

“但是，如果你真正想问我的是，我是否降低了对你和团队的期望，这样你就可以和你的女朋友待在一起？那这个问题的答案也很简单：不可能。”

 

“工作地点和工作时间完全取决于你自己，如果他每周在办公室只呆3天半，还能有效管理他的团队，那么所有的权力都属于他。你就去吧——那我就只能羡慕你，但愿我也能像你一样能干。不过，他要记住：他是经理。他的部分工作就是确保他的团队知道团队知道他想要他们完成什么，知道这些任务为什么很重要。

 

我给了经理选择的自由，但同时也提醒了他对团队的责任。我对他做到了绝对的坦诚，我最终还是把决定权交给了他。

 

以我们公司的前台为例。当他开始这项工作的时候，他并没有拿到一张写了满满7页的清单，上面列着他一天能做或不能做的所有事情。比如：保持桌面整洁；不要在桌子上吃东西。相反，他的职位描述只有一句话：展现公司最好的一面。

 

我们给了前台一项明确的职责，也给了他几乎完全的自由来思考如何履行自己的职责。白天什么时候有人需要在那里，完全由他来决定；当他需要离开一会儿，或者生病了，或者需要请一天假的时候，该如何处理，都由他来决定。哪些行为不能展现公司的精神面貌（比如在他的办公室前吃午餐），而哪些行为对公司有帮助，也由他决定。

 

结果是，我们有了一名非常好的前台。

 

拥有自由与责任的文化，加上绝对的忠诚，就仿佛有魔力一般所向披靡。具备判断力来作出负责任决定的人都喜欢他们有这样的自由。他们喜欢被信任的感觉。

 

如果你的公司里到处缺乏敏锐判断力的人，那么你就必须制定各种各样的防范措施，让他们循规蹈矩。你必须为他们规定好每一件事。

 

大多数公司最终都建立了这样的体系，来保护自己免受缺乏判断力的人的伤害。这只会让拥有判断力的人感到沮丧。

 

网飞迅猛发展，如何把文化变成规定？

 

这就是帕蒂（人力资源总监）发挥作用的地方了。她很善于突破规则与自由的边界。她发现网飞的特别之处就在于我们将自由与责任结合了。于是她努力搭建了公司架构，但不是为了限制自由，而是为了鼓励和保护自由。

 

你能让大家拥有多大程度的自由？你如何确保大家共担责任？

 

在网飞，帕蒂看到了机会，可以从此重新定义人力资源部门的角色。在她的设想中，人力资源部门成了公司文化的积极推动者。

 

她废除了我们既存的所有限制员工自由的制度，还设计了几乎完全支持员工自由的制度。她努力确保我们不会无意中创造出来束缚员工的新模式，同时也实施了架构以明确我们对员工的期望。

 

她之所以如此成功，其中一部分原因就在于她让所有人都负起责任，包括高管在内。不管你是谁，只要犯了错误，帕蒂都会跟你当面对峙。她从不害怕对权威说错话。 

04

雇用创新者

 

真正的创新并非源于自上而下的公告抑或是对任务的狭窄定义。真正的创新来自雇用专注于大局的创新者，他们可以在面对问题时自己思考并加以解决，不需要你一直牵着他们的手。我们称之为“松紧结合但紧密一致”。

 

从一开始，我就决定把网飞的每一个员工当作负责人的成年人来对待。大家希望像成年人一样被对待。他们需要一个相信的使命，一个待解决的问题，以及解决问题的自由空间。他们希望与能力出众、值得钦佩的其他成年人共事。

 

他们真正想要的是自由和责任，是松散地结合在一起，但在大方向上保持紧密团结的工作氛围。

 

在网飞网站上线前的早期，我们就像在攀爬一架长长的、没有尽头的梯子。在每一层梯级上，都有一个问题需要解决。每解决一个问题，我们就离目标更进了一步。我们在不断地向上攀爬，一想到我们未来能达到的高度，我就心潮澎湃。

 

不管你的牛皮吹得多好，也不管你的营销能力多强、销量多高，如果产品糟糕，这些都没有意义。

 

归根结底，我们必须打造出用户喜欢的东西。我们要和大公司竞争，如果我们的服务不能满足用户的需求，长期来看，我们是不可能取得成功的。

 

创业是一次孤独的旅程，你在做一件没人愿意相信的事情，你一次又一次地被告知：那永远不会成功。是你在对抗全世界。但事实是，光靠自己是行不通的。你需要寻求帮助，说服别人接受你的想法，让他们也心怀如你一般的热情。给他们带上神奇的眼镜，让他们也能看到你对未来的憧憬。

 

如果我要让大家为了我们未来的成功而暂时作出牺牲，那我希望他们在成功（希望如此！）到来时也都能分得一杯羹。虽然我们当时的工资水平远低于其他公司的开价，但创始团队的每个成员都以股票期权的形式获得了公司的大量股票。虽然起步阶段赚得不多，但我们都把赌注押在了自己身上，我们坚信最后一定能获得巨大的回报。

 

在创业一年左右，公司的发展已经超出了创始团队能承受的范围。在招聘方面，我不再仅仅依靠自己过去积攒的人脉了，这就意味着团队中会出现新面孔。为了确保我们仍然是一支团结密切的队伍，我定下了每月带所有新员工出去吃一顿午餐的规矩。目的有好几个。至少，这是一个了解每个人的机会。虽然每一次面试我几乎都参与了，但是在面试的时候你几乎只能记住对方的紧张和雄心壮志，而一顿午餐则能让我看到更多的东西。

 

不过更重要的是，午餐是巩固企业文化的良机，我可以借此向新员工解释在网飞工作有哪些方面最为重要，我们对员工的期待，以及他们能从我们这里得到怎样的收获。

05

成功的路上会带来什么问题？

 

我在网飞学到的一条重要经验就是，仅仅有创造性的想法，或者有合适的人在你身边工作还不够，你还需要保持专注。在一家初创公司，能把一件事情做好就已经够难了，更不用说把一大堆事情都做好了。尤其是当你想做的那些事情不仅截然不同，而且会互相阻碍的时候。

 

专注是非常必要的。即使你专注的事情看起来似乎是不可能实现的，你也必须专注，而且要更加专注。

 

成功会带来问题。增长当然很好，但伴随增长而来的将是一系列全新的复杂问题。你的团队有新成员之后，你如何让他们有身份认同感？如何平衡持续扩张与一贯的身份认同？在可能会有所失的情况下，你又如何确保自己能够继续冒险？

 

公司要如何优雅地成长？

 

早期的网飞是一个紧密团结的小组织。这就是创业初期的典型运作方式：你雇用一群才华横溢的员工，让他们成为百事通。对于每件事，每个人都会做一点。你雇用的是一支团队，而不是一组职位。

 

在这里，思想比行政管理系统更重要。在这里，谁解决问题并不重要，重要的是问题得以解决。在这里，奉献和创造力要比着装规范或者会议次数重要得多。

 

在创业公司的世界里，金钱是有风险的，时间是难以想象的紧迫。你对梦想的日夜追求，在外人眼里可能只是疯狂，甚至近乎狂躁。当你试图向别人解释你的梦想时，他们不会明白，这绝不仅仅关于筹集资金、客户转化或者日常监控。这是一种超现实主义的追求，一种为你的生命赋予意义的求索。

 

追求不可能之事就意味着出糗、喜剧、戏剧性及紧张冲突，当然还有荒谬。

06

哈斯廷斯成为新的首席执行官

 

在商业中有一种说话的策略，这种策略对传递坏消息很有用。这种策略名叫“狗屎三明治”。

 

你用一连串的赞美开头，赞扬人们工作做得不错。这是你的第一片面包。结束了这段话以后，你就在上面堆上屎：坏消息，不够乐观的业绩报告，你的受众不那么喜欢听到的内容。接着你用一片面包来收尾：未来的宏伟蓝图，以及一份着手处理所有糟糕情况的计划。

 

时任董事长哈斯廷斯和我详细阐述了如果我继续独自担任领导（首席执行官），为什么公司会陷入困境。他对我掌管公司的第一年的成就和失败进行了清晰的评估。他的分析既详细又全面——从我雇用的个别员工到财务上的错误，再到企业沟通方面的问题。还有战略意识、人员管理和融资能力等方面的问题。

 

哈斯廷斯：“我觉得你不是一个独立的首席执行官，因为一个独立的首席执行官不会像你这样依赖董事会的指导。你没有表现出足够的强硬和坦率来赢得人们的尊重，不过这也有好的一面，迄今我们没有流失任何一名优秀的员工，你的员工都很喜欢你。”

 

“我们最关键的就是执行。我们的行动必须迅速，而且要几近完美。竞争将是直接而激烈的。”

 

如果公司想要成功，我就需要诚实地面对自己的局限。我需要承认我是一个建设者，是一个有足够创造力、足够随心所欲的人。我成功地组建了一支团队，打造了一种企业文化，把一个想法从一张信封的背面发展成为一家公司，一个办公室，一款真实存在于世界上的产品。但我们正在走出最初的阶段，现在我们必须迅速发展壮大，而这个阶段需要的是一套完全不同的技能。

 

作为一名企业家，我对自己的技能非常了解。我说自己超过98%的企业家，我并非不认为我是在自吹自擂。即使在那时，我也知道，随着公司不断发展，我有能力管理好它。

 

但即便在那时我也知道，里德超过了99.9%的人。他是历史上最伟大的企业家之一。在接下来这个阶段，他可以做得比我更好。他更自信、更专注，同时也更大胆。

 

他（之前）几乎是单枪匹马创办了一家公司，并以首席执行官的身份成功进行了首次公开募股。他的能力为人熟知。投资者更可能在他身上押注，而不是选择我。

 

在为一家快速发展（但仍未盈利）的初创企业募集资金时，让哈斯廷斯担任首席执行官就是我们最好的资产之一。他的存在可以让董事会冷静下来，让潜在投资者放心。

 

哈斯廷斯的安排（他做首席执行官，我做总裁）可以赋予公司它应得的领导团队，可以大大增加我们成功的概率，可以创造一家我们余生都引以为傲的公司。

 

1999年，我把首席执行官的头衔让给哈斯廷斯。如果不是哈斯廷斯承担更多的领导角色，就不会有网飞的今天。公司需要我们两个人一起来管理。 

07

洗牌重组，岌岌可危，

直至订阅模式诞生

 

这是创业中的一个事实：变革。当你白手起家时，你仰仗的是才华横溢、热情澎湃的多面手：他们什么事情都会做一点，他们相信团队的使命，而你愿意把时间、金钱和想法都托付给他们。

 

但是一旦你从0发展到1，你播下的种子开始茁壮成长，你就必须启动洗牌重组。通常，在创业初期适合这份工作的人，到了中期阶段就无法继续胜任了。有时，引进具有数十年经验和专业知识的人员是必要的。

 

（不过）到了1999年，网飞已经岌岌可危、濒临崩溃。我们一直亏钱。

 

“无人知晓一切。”这不只适用于好莱坞，也适用于硅谷。

 

那么你必须相信你自己，你必须进行自我测试，你必须愿意承担失败的风险。

 

硅谷的头脑风暴会议，通常会以一句“天下没有馊主意”开头。我始终无法苟同。肯定是有馊主意的。但如果你不去尝试一下，你永远都不会知道这个想法到底是好还是坏。

 

正如网飞的经验（探索出了“订阅模式”：用户想借多久就借多久，通过让用户可以一次保留DVD数天乃至数周，对提供的服务每月收一次费，不管他们一个月看多少部电影，他们都只要支付同样的价钱，实际上是在鼓励他们尽可能多使用我们提供的服务，实际上是为那些重度用户提供了一个可以替代音像店的选择，而他们恰恰是音像店最具价值的客户）所体现的，有时候馊主意也可能变成好主意。订阅模式不但拯救了网飞，也迅速成了网飞最典型的特征。但这并不是我们从一开始就制定好的发展方向，也不是任何人可以事先预测的。这需要很多努力、很多思考。

 

这也需要机缘巧合。其他人称之为幸运。

 

我们做的是一件史无前例的事情：我们是在说服大家为潜力付费。订阅模式具有巨大的潜力，它可以解决我们的许多问题，但同时也带来了一些新问题。比如“首月免费”促销。我们为每名用户提供一个月的免费试用期。

 

我强烈建议，我们应该利用一个“取消选项”，也就是说，干脆不要问。除非用户主动取消订阅，否则我们会自动将用户纳入下个月的会员计划，并从他们的信用卡里扣费。这种设置现在已经屡见不鲜了，亚马逊Prime会员以及几乎所有订阅计划都是这样运作的。在当时，这看起来几乎是在抢钱——侵略性过强，近乎卑鄙。

 

比如我们按件计价的DVD租赁服务。虽然这项服务从来没有达到能够独自支撑公司的地步，但还是有相当多的顾客喜欢一次只租一张DVD，不愿意加入任何长期的会员计划。我们想要取得成功，最佳的机会就是专注于其中一项业务。

 

我们现在不得不做出类似的决定：是应该把所有的精力和资源集中在可能拯救网飞的会员计划上，还是应该试着同时提供这两种模式的服务？

 

既然我们已经知道订阅模式就是未来的发展方向，那么继续开展按件计价的DVD租赁业务就没有意义了。按件计价租赁模式的业务只占网飞总体用户中的很小一部分，再坚持下去，我们就等于把精力、金钱和人才分散到一种对我们来说已经过时的模式上。我们这么做只会让用户感到困惑，因为我们给了他们太多选择。

 

专注，这就是企业家的秘密武器，它在网飞的故事里出现了一次又一次——放弃DVD销售业务，放弃按件计价的租赁模式，以及最终放弃了网飞初创团队的众多成员——为了公司的未来，我们不得不抛弃一部分过去。有时候，这种极度的专注似乎有些冷酷无情——确实有点儿残酷。但这又不仅仅是残酷，它更是一种勇气。

 

在讲业务完全转移到招牌计划上之后，我们几乎立刻就讲最大的劣势——交货时间——在一念之间转变成了我们最大的优势。 

08

数据先行，

并开创算法匹配服务

 

在硅谷之外，我们选择了另外一个市场测试次日送达服务（其他城市因为邮寄时间加长，无法像在硅谷一样，可以次日送达）。在接下来的几个月里，我们分析了结果，着实大吃一惊。次日送达对取消订阅率没有产生太大的影响，真正发生变化的是新用户注册率。

 

这是口碑传播。

 

我们运营测试的时间越长，就越能明显看出，次日送达能颠覆这个行业。它不会影响用户留存率，它真正影响的是注册率。次日送达激发了真正的用户忠诚度，正是这种用户忠诚度让你自发地把自己正在使用的这项新服务告诉你所有的朋友。随着时间的推移，我们注意到对这个市场的渗透率已经接近硅谷的水平。那可是硅谷，所有最早使用DVD技术的人都住在这里。

 

整件事给我们上了宝贵的一课：相信你的直觉，但也要检验它。在做任何具体的事情之前，数据必须先行。一旦理解了它背后的原因，我们就可以进一步完善这个想法，最大限度地发挥它的潜力——巨大的潜力。

 

次日送达就像魔法一样，我们知道这必须是未来计划的一部分。

 

帮助大家找到他们最爱的电影，找到他们会喜欢的电影，就是网飞的真正目标。如果想要获得长期的生存机会，我们就必须让用户相信，我们提供的服务绝不仅仅是在线电影库和快速配送。

 

我们想让页面更方面用户浏览，我们还想为用户提供推荐和影评。

 

网飞算法匹配服务可以直接追溯到2000年哈斯廷斯创造的插槽结构。他是对的——用户需要一种更高效、更便捷的方式找到他们喜欢的电影，那是一种比编辑策划的登录页面更直观的东西。

 

当用户在电脑前坐下来，决定接下来订购哪一部电影时，我们希望他们能看到一张根据他们的品味定制的电影列表，该列表同时会根据我们的库存进行优化。那这就是双赢。

 

为了让用户满意，也为了将我们的成本控制在合理的范围内，我们需要引导用户去看那些相对小众，但是我们知道他们一定会喜欢的电影。

 

这是一项艰巨的任务。品味本身就是主观的。在试图建立电影之间的相似性时，起作用的因素几乎是无穷无尽的。

 

最后我们才意识到，要想为用户提供他们想要的东西，最好的方法就是通过用户自身进行数据众包。起初，我们和亚马逊一样，使用一种叫做“协同过滤”的流程。

 

亚马逊会根据常见的购买模式向用户推荐产品，它至今在使用这种模式。从本质上来说，如果你在亚马逊网站上买了一把扳手，它就会把你和其他购买过扳手的用户归为了一类，然后推荐你购买他们买过的其他产品。

 

如果我们要使用协同过滤来对用户进行分组并推荐电影，我们就需要知道用户喜欢什么电影，而不仅仅是他们租了什么电影。我们需要一个影评系统：电影评分系统。

 

根据评分对用户进行分组，也就是根据用户正面或负面评价的重合度对用户进行“聚类”，这意味着我们可以根据用户喜欢的电影，而不仅仅是他们租了哪些电影，来向用户有效地推荐，最终的算法会变得比这复杂得多。但为了让它真正发挥作用，我们需要用户去评论电影——评论很多部电影。最后，我们决定让用户给每部电影打分，从1星到5星不等。

 

你只要搜集足够多的影评，就能构建一个可以预测用户电影偏好的协同过滤流程，而且它能达到合理的准确性，这个过程其实并难。

 

之后，团队就开始将这些对喜好的预测整合到一种更广泛的算法中，在权衡诸多因素（关键词、光盘数量、库存数量、每张光盘的成本）以后向用户推荐电影。

 

最后诞生的结果就是2000年2月上线的“电影匹配”功能，这是一个看起来更为直观的推荐引擎，它在将定性评估外包给用户的同时，还能对后端进行优化。可以说，这是一个两全其美的功能：一个让人感觉人性化的自动化系统。

 

事实上，你会感到这个推荐引擎比人工服务更好，因为它是隐形的。

 

我和哈斯廷斯于1998年9月达成了总裁和首席执行官的协议。不到一年时间，订阅计划上线了。在一年半的时间里，订阅计划就成了网飞唯一的租赁方式。与此同时，一个经过重新设计的网站正在使用一种创新的算法与用户互动，这种算法能准确地算出他们想看的电影....

 

这两项关键的创新足以向几乎所有人证明，在公司管理方面，我们作出了正确的抉择，我们彼此步调一致。我创建的团队不断迸发着各种创意，致力于增进与用户的良好关系，而哈斯廷斯的团队则专注于简化我们的设想，提升效率。哈斯廷斯的专注帮助我们聚焦于未来，而我的目标则是确保无论我们发展得多快，无论我们变得多么高效，在根本上，我们始终寻求与用户建立良好的关系。 

09

互联网泡沫危机之下，

只关注棘手之事

 

我们每笔交易都能赚到钱，这是最基本的经济学常识。我们成功了，而成功是需要付出昂贵代价的。事实上，我们在为自己取得的成功而烦恼。新用户涌入的速度越快，资金流出的速度就越快。

 

网飞提供的是一项订阅服务。我们没有在用户注册时向他们收取年费，而是每月收取很少的费用。因此，如果从整体来看，我们其实一直处于现金短缺的状态：必须预先一次性支付每次免费使用的全部成本，但可以用来偿还债务的资金却只能一个月接着一个月地缓慢回流。我们赢得用户的速度越快，这些预付款就越严重地超出了相比之下少的可怜的会员月费。

 

这也是最基本的经济学常识。不幸的是，这次（2000年互联网泡沫）对我们不太有利。网飞很成功，但在难以获得现金的大环境下，我们的公司对现金依然有着贪婪的欲望。

 

曾几何时，但凡你的公司名字里带有“.com“，风险投资的青睐就唾手可得，容易到近乎荒诞。然而，在互联网泡沫破灭之后，获取风险资本不仅困难重重，而且几乎就是完全不可能的了。

 

这就是网飞在2000年秋的遭遇。在百视达（美国家庭影视娱乐供应商）拒绝收购我们之后，网飞如入无人之境：我们不再处于极度的危险之中，但我们也并未完全脱离险境。

 

与许多同我们规模相当（甚至比我们更大）的公司不同，我们听过了互联网泡沫破灭的危机。我们的商业模式很好。但我们的订阅模式从根本上来说是非常昂贵的。我们还在亏钱。

 

我们花时间进行自我评估，然后毫不留情地剔除了所有不再有贡献的计划、测试、附加功能和增强功能。

 

面对泡沫破灭后的新形势，摆在我们面前的事实再清楚不过了，仅仅精简流程是不够的——我们需要脱胎换骨。

 

过去，我们主要关注的是等式的一边：获取更多的用户。而此刻，越来越明显的一点是，我们必须开始关注等式的另一边：减少经营企业的成本。

 

如果要驰向光明的彼岸，我们就必须减轻船身的重量。

 

我们每星期的高管例会总是以同样的议程开始：谁搞砸了？为了保证透明度和绝对的忠诚，我们每个人都要依次发言，谈谈最近出现的问题。我们不需要知道什么事情进展得顺利，因为那些进展顺利的事情不需要我们的任何关注。相反，我们需要知道什么事情出了问题。

 

巴里（首席财务官）：“我们必须足够精干，才能依靠现有资金实现盈利。唯一的方法就是降低成本，这样我们就可以在订阅用户基数更小的情况下实现盈利。”

 

在网飞，有不同意见并没有错。事实上，分歧是我们“绝对的坦诚”文化中的一个重要组成部分。我们期待的就是分歧，因为我们鼓励激烈的辩论。在网飞的会议上不存在排资论辈，没有谁的意见仅仅是因为他们的头衔高、年长或者薪水高就更具价值。在达成共识之前，每个人都应该为自己的观点据理力争。

 

无论争论多么激烈，网飞内部都有一个共同的期待，那就是一旦得出了显而易见的正确理论，就该着手实施了。争论是为了更好地合作，而不是为了自己的面子。谁是对的并不重要，重要的是我们做对了。

10

终于上市了

 

在经历了痛苦的裁员之后，过了几周，乃至几个月，我们开始注意到了一种变化。

 

我们变得更好了。

 

我们变得更高效、更有创造力了，也更果断了。人员变得更精简，也更专注。我们没时间可以浪费了，所以我们没有浪费时间。虽然我们不得不解雇一些非常有天赋的员工，但留下的全部是超级明星选手。有了这些超级明星选手负责完成所有的工作，难怪我们的工作质量如此之高。

 

这在成功的创业企业中颇为常见。公司能够起步，得益于一小群敬业奉献的人，得益于他们的专注、投入和创造力。公司不断招人、发展壮大，接着又进行收缩。它开始重新致力于自己的使命，而这往往依赖于其最宝贵的成员重新集中的注意力和精力。

 

然而，雇佣和留下超级明星选手远不只是工作质量的问题。这是文化问题。当你仅仅保留超级明星选手时，你就打造了一种“竞争、卓越”的文化。

 

当你知道自己属于百里挑一的精英团队之后，每天上班就会变得更有意思。此外，如果你已经有了超级明星人才队伍的名声在外，那么吸引其他精英加入你的团队也会容易得多。

 

2001年年末，我们成功达成了100万个订阅用户的目标，甚至提前了好几个月就实现了。

 

到2002年年初，即使在那时，我们也已经预料到未来总有一天，DVD将从这个世界上消失。我们知道，流媒体开始与实体媒体竞争只不过是时间问题，我们希望自己能够准备好利用技术的变革。当我们终于找到了一种方法，让我们最初邮寄租赁DVD的想法成了现实时，我们却已经开始展望一个既没有DVD也没有邮件的未来世界。

 

我们知道数字化交付是未来的趋势。苹果、微软和几乎所有其他大型计算机公司的人都在加班加点，利用宽带速度的飞跃，设计能够将非常大的文件——电影大小的文件——直接传输到用户家中的产品。

 

所有人都在你争我夺，为的是同一个战利品：谁将拥有将娱乐节目直接送到观众客厅里的入口？

 

在2002年，即时流媒体尚未实现，下载需要好几个小时，但即便如此，我们依旧期待，你可以利用睡觉或者工作的时间下载一部电影。

 

在实现梦想的道路上，你拥有的最强大的武器就是坚持不懈、义无反顾。坚决不接受“不”这个回答，绝对是值得的。因为在商界，“不”并不用意味着“不”。就像客户经理本质上是一份销售工作，是一种将“不”变成“是”的工作。

 

在里德的领导下，我们顺利地度过了互联网泡沫时代的非理性兴奋时期，并在此之后继续发展向前。

 

2002年5月23日，网飞上市了，距离第一次抛出邮寄DVD的想法，已经过去5年了。我们成功了。

 

事实上，任何创新的传承都是非常复杂的。总是有很多人参与其中。他们拼搏奋斗，他们大力推进，他们互相争执。他们每个人都贡献了不同的经验和灵感。

 

每一个创业公司都面临着成百上千个问题，所有问题都在大声呼吁关注。如果你解决了几个关键问题，剩下的问题就都能迎刃而解。

 

现在，奈飞在全球超过2亿订阅用户，几乎遍布世界所有国家。网飞制作自己的电视剧、自己的电影，还改变了人们消费娱乐的方式。它首次引入了“刷剧”的概念。

 

要将梦想变为现实，任何人所能采取的最有力的一步都很简单：你只需要开始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去试试。你花一小时去做一件事，学到的东西会比花一辈子去思考它还多。

 

你必须学会热爱问题，而不是热爱解决方案。当事情耗费的时间比你预期的久时，这就是你保持专注的方式。

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结语

 

当我21岁刚从大学毕业，即将开始我人生的第一份工作时，父亲给了我一份手写的指导清单。不到半页的纸上写着：

 

伦道夫的成功法则：

 

1.至少比要求的多做10%。 

2.在你不了解的领域，永远不要把自己的观点当成事实说给别人听。要非常小心，严格自律。 

3.始终保持礼貌和体贴，对上对下都一样。 

4.不要非难，不要抱怨，而是坚持提出建设性的、严肃认真的批评意见。 

5.当你有事实依据时，不要害怕据此做出决定。 

6.一切皆可能量化。 

7.思想要开明，但也要保持怀疑。 

8.别迟到。