胖东来在河南许昌，为什么要讲他呢？看一下数据：

• 胖东来创立于1995年3月，至今已经营22年
  

• 最初下岗职工于东来带领4名伙伴坐起，首个糖烟酒店仅40㎡
  

• 目前拥有30多家连锁店、7000多名员工
  

• 曾创造过4.6万㎡项目营业额17亿的业绩
  

• 胖东来·大胖位于大家口中的四线城市新乡
  

• 3.8万㎡，300个车位，商业共3层
  

• 楼顶停车场提供近300个车位，地面一层外围提供约50个车位。
  

• 3项目原为凯德中心(主体为沃尔玛)，据称被胖东来斥资1.96亿元全资购买

上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来，说：“这绝对是中国最好的店。”这句话说在上海，再正常不过。关键许昌是个什么城市，在河南只能排到第5名。

他在当地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就很艰难。他卖手机，其他卖手机的都没法做；他卖珠宝，其他做珠宝的都在压缩；卖家电，国美、苏宁都做不下去。他卖什么，老百姓就认什么。

之后，胖东来转移战场去新乡发展，同样也是一个不大的城市，当时已经有一个台湾企业叫丹尼斯，在河南商业第一名，销售额在百亿以上。还有一个世纪联华，在中国商业企业也是龙头老大，还有一个沃尔玛在筹备。于东来看中的位置就夹在这三者中间，简直就是十面埋伏。但是于东来力排众议，开业了。

一年不到，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯关门，搬到另一个位置；世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来，改名胖东来百货；沃尔玛筹备6年，到现在都没开业。后来又有一个大企业——大连大商来了，接连开了两家店，结果半死不活。

一个小小的草根企业家，一个小小的河南民营企业家，这么牛，赢得秘诀在哪里？

胖东来的企业文化

第一步  四线的超市一线的服务

胖东来的服务究竟好在哪里？ 超市的“超标准”服务，水果采购后代加工、切块水果自选数量封装、超高数量配置的称量台、基本全开的结账台，以及颜值绝对在线的收银员……让人只有一个感觉：这里的人工是不是不要钱？- 每层电梯进出口皆有一名服务员，主动帮助每一位顾客调整购物车位置，尤其对使用电梯不太便利的老人和孩子来说。注意，是主动而非消极怠工。

随处可见的座位、座位、以及座位……一个有意思的细节，卫生间贴有蹲便、坐便提示，同时显示了楼层和位置，非常贴心。 - 如同所有宣传稿所写的那样，硬件配置处处体现人性化。

卫生间的配置与一线城市购物中心看齐（品牌和装修肯定比不上），随处可见的冷热饮水机、洗手台，门口的宠物寄存处，以及随处可见随处可见随处可见的休息座椅，免费而有序的自行车存放处，儿童使用的购物车，费用低廉卖相优秀的礼品包装，免费使用的公用电话……给消费者带来的舒适体验绝不是文字足以表达的。

除此之外，还有很多细节值得学习： - 平价服装、珠宝、电器等板块，都设置了售后中心，同时将裁剪、维修等板块融入其中，客户非常多。据说即使不是在胖东来购买的产品，也可以享受服务。

第二步 军事化管理制度

胖东来对员工的给予并不是无原则的，对业务、技术、商品、品质、服务等层面的高标准、严要求是决定员工是否有资格得到公司回报的重要考量机制。胖东来的每一个员工都受到非常严格的军事化管理训练。规章制度明细就涵盖20个大项、近千条小项，细化到员工八小时以外的安全，违反将遭受毫不留情的惩罚，一旦严重违纪将对当事人解除劳动合同关系。

第三步 扎实的传播之道

对于胖东来的大爱文化，胖东来严格落地的最后一环，那便是员工将这种企业的爱充分的传递给顾客、传递给合作伙伴、传递给同行、传递给社会。

在新乡人的眼中，胖东来已经不是一个商场，胖东来在新乡人的心中，就像一个新乡人说的那样：“自打大胖关了店，每天都成了星期二。”（胖东来每周二都关门休息）新乡人对胖东来这样的认知，就是胖东来扎实的传播所得的结果。

胖东来的薪酬机制

 高工资、低成本

美国哈佛商业杂志发表的一项研究报告指出：“公司利润的25%～85%来自于再次光临的顾客，而吸引他们再来的因素首先是服务质量的好坏，其次是产品本身，最后才是价格。”

多年前，于东来就主张把财富分配给员工，从2000年开始他决定把公司股份分给员工，如今他自己只保留了10%的股份。于东来一直坚持从公司的净利润中拿出50%对员工进行财富再分配，多赚多分，少赚则少分。他甚至对那些来胖东来取经的老总们直接喊话：如果你们不下决心把50%的利润分享给员工，就不要来我这里学习了，学了也白学!

高薪激励：

A、满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安心，这就是安心机制

B、让一部分先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走，他们就不再把心思放在找工作上了，放在创业上了，就会安心，操心，这就是操心机制；所以说，把员工变成小老板，这就是一个核心点。

绩效考核系统四模式：

KSF:：打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬，

PPV：二线操作类岗位是很多公司的绩效考核难点，可以通过PPV方案此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。适用于二线基础岗位，操作型人员，真正实现三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。关注文化层面的驱动

合伙人：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。

由此看来，胖东来的差异化取胜之法，并不是表面上所看到的“服务差异化”，它是一个将强大的企业文化转化为品牌差异化的企业。良好的服务只是企业文化差异化的一种表相，良好的企业文化转化的品牌力才是企业化发展的真正源动力。服务是可以学习的，但企业文化是学不来的，通过企业文化转化过来的品牌差异化，其优势地位的保持将以得到较长的生命力。

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