企业级SaaS近年来热点不断，在此赛道狂奔的各路玩家很多，大多有获客效率和增长乏力的困扰；随着资本市场进入寒冬，难免趋于冷落。本文基于在SaaS行业的切身体验，分享一些观察和见解，希望对大家有所裨益。
SaaS的核心要素是服务，不是软件
SaaS（Software as a Service）是软件即服务，其核心要素是Service，而不是Software。核心要素是基于软件提供专业服务，为客户创造价值。偏离这个核心，只聚焦软件卖产品无疑南辕北辙。
有很多SaaS从业者并未抓住服务这个核心，而是把重点放在软件上，希望借着近年来企业上云的大潮，让客户转换软件购买和部署方式，并为订阅付费。这从底层逻辑上就错了。
SaaS的核心要素是服务，不是软件。这里并非狭义上的软件实施、部署和运维服务，而是提供更优管理、更快增长和更低成本的专业服务，切实为客户创造价值，实现业绩高效增长，降低企业经营成本。
业界领先的SaaS厂商都具备深刻的客户洞察、丰富的行业经验、大量的最佳实践，兼具咨询顾问和行业专家的角色，化解客户的业务痛点，基于标准化的解决方案和行业领先的管理理念，助力客户打造具有标杆意义的业务模式。
SaaS持续增长的关键是续费和留存，不是拉新
很多新兴SaaS厂商非常重视获客增长，管理层乐于将获取更多新客户（NNN）并降低获客成本（CAC）作为最重要经营指标。
实际上，保留老客户的成本远远低于获取新客户，维护和留住现有客户、并不断提高年度经常性收入（ARR）才是SaaS公司实现可持续增长的核心。从这个意义上说，NDR和续约率更值得管理层的关注。
全球有很多高增长的SaaS公司一向重视在客户整个生命周期内的增加投入，以提高复购和增购的收入。最终的目标是提升客户生命周期价值（LTV）。
企业级SaaS一般都需要至少6到8年缓慢成长和客户积累，这期间合同规模增长非常慢，要等客户数量积累到一定规模后，续约、增购和复购才能带动业务爆发，实现指数增长。
国内有些SaaS厂商的创始团队擅长软件开发和产品创新，但经营和增长模式还脱不出传统IT公司的窠臼，并未真正把握SaaS增长的精髓。他们急于在短时间内扩大收入规模，通常会走两条路：
要么激进招聘大量销售做直销，并以高返佣广铺代理网络，虽然能在一定程度上做大营收，但利润和人效极低，最终增长不可持续。
要么专攻大型项目，三年不开张，开张管三年，长期困于项目制实施、定制化开发和重度运维支持，与SaaS增长模式背道而驰，最终沦落到传统IT项目的境地。
SaaS提升获客效率靠全渠道营销，不是单点突破
B2B客户的SaaS服务采购过程通常需1-3个月，相关的业务决策者、技术决策者及采购负责人会通过多种渠道了解、评估和比较供应商。
按行业普遍经验，SaaS厂商至少要触达潜在客户8-12次后，才能促成线索留资。所以，企业要做好准备，从全渠道、多触点尽可能传递有助于客户评估和决策的核心信息，助力获客成功。
每个企业对获客的理解各不相同，主要差异在于对“客”的定义：有的指线索，有的指商机，有的则是签约客户。
从狭义角度看，提升获客效率主要是改善获取新线索的数量和质量，这是市场部和SDR团队的业绩指标之一，CMO通常是第一责任人。
从广义角度说，是如何调动相关团队、以更低成本获得并保留更多客户。这不仅包括市场、销售、售前，还涉及产品、实施、运维，以及客户成功团队，CEO是第一责任人。
无论是哪个角度，SaaS企业提升获客效率都需要多方协作，CEO或CMO需要与相关团队定期复盘，基于数据做归因分析，而非根据自己的印象主观判断，决定要增加销售人员，或加大数字营销的投入。
就像有个人吃了五个包子还没饱，再吃一个后总算饱了。他后悔没直接吃第六个包子，那样就又省钱又能饱了。这看起来很可笑，但现实中类似的例子比比皆是。
例如，有的公司认为订单都是销售签来的，只要增加销售数量就能提升收入。
殊不知客户在和销售接触之前，已花了两个月了解、分析和评估各家解决方案，期间已通过行业白皮书、微信、官网、第三方活动、行业专家等了解到有关产品的优劣和口碑。
还有的认为SEM带来的线索质量高，应把大部分市场预算花在这里。
殊不知客户在搜索相关的关键词之前，先从第三方研究报告、线上研讨会、行业活动、博客、信息流等方面了解到相关产品，并产生了兴趣，然后才有搜索供应商和竞品分析的动作。
单单增加销售数量、或加大SEM的投入，这些都无异于寻找省钱又管饱的第六个包子。
SaaS企业必须看到完整的客户旅程，并在获客、培育、转化的每个阶段都建立起基于数据的客户洞察，才能准确构建归因分析模型，为后续的市场营销投入做出正确的决策。