英国企业家Mark Dixon在一次前往比利时首都布鲁塞尔出差时，因苦于找不到专业的办公地点而只能在酒店里工作。而有着同样烦恼的商务人士不在少数—有大量的需求在，但是却没有相应的服务。Mark看到了苦恼也看到了商业机会。
1989年，Mark终于如愿以偿地为商旅人士在比利时布鲁塞尔开设出第一家服务式办公中心，取名雷格斯（Regus）。这个商业模式的成功取决于办公中心的规模，仅有一家并不能解决四处旅行的商务人士的需求，只有形成一个覆盖全球，能满足各种办公需求的庞大网络，规模优势才能带来足够的服务优势，进而形成独特的竞争壁垒，正如雷格斯当前所获得的行业优势。另一方面，对物业而言，雷格斯可以将其物业纳入全球化网络之中，吸引更多的优质客源，这一构思形成了三赢的格局，也为其带来了年收入26亿美元的回报。
雷格斯在深入发展中发现，包括财富500强在内的企业和成千上万的中小型公司、创业公司都对办公室外包服务有着强烈的需求。有些公司除总部之外，在某些地区只派驻几个人，但为了这几个人所产生的后勤、行政和租赁费用却不低。而雷格斯灵活的办公租赁模式恰恰能够解决这些企业的“鸡肋”，以灵活的租期和灵活的租赁面积获得全套的办公服务。因此，一直以来，灵活性被雷格斯认为是吸引客户最大的亮点。无论是租用20人的办公室套间还是两三人的共享办公室，亦或是临时在外地与客户商谈借用日租办公室，或者只是为了公司形象而需要在名片上放上一个体面的办公地址，甚至是只需要一个总机服务，雷格斯将用户多样化的需求分解成各种产品来服务他们。由于这种便利性，雷格斯的服务式办公中心反倒吸引了一些长期住客，一住十几年不走，随着“移动办公”概念的出现，雷格斯也成为一些崇尚灵活办公的公司的合作伙伴，谷歌也赫然出现在其客户名单中。
正如雷格斯东亚区总裁韩蓝霆所说，创新来自于哪儿？很简单，来自于消费者的痛点。
韩蓝霆是雷格斯模式在中国的实践者。他出身航空公司，笑称来这里是“从卖空中的座位到卖地面的座位”，都是服务业，经验是相通的。
雷格斯最早进入中国是在1995年，在北京燕莎中心开设了其1000多平米的商务楼层。那时雷格斯被跨国公司称为“全球化大使”，省却了企业开办时许多繁琐的前期准备工作。传统写字楼租期短则一年，长则数年，还要自己置备办公设备、家具以及前台行政人员，而雷格斯则可以按月租用办公室，甚至按天、按小时租用，所有后勤配套因为采用集中管理的方式，成本分摊，降低了租户的成本，拎包即可入驻。
近些年随着中国本土企业的崛起，企业从一个省市向其他省市扩张的需求随之出现，雷格斯的客户群也从原先的跨国公司客户扩展至中国本土客户。韩蓝霆算过一笔账，租用雷格斯的办公室可以比租用同地段、同级别的商务中心节省65%的成本，这便是集中管理的规模优势带来的成本降低。
韩蓝霆把在中国的业务发展认为是一场与时间的竞赛，如果每年的增长不达到30%就有可能失去市场份额。雷格斯的成功要素之一便是取决于网络的规模。不仅要有一线城市核心商务区的商务楼，还要兼顾二三类地区的商务楼，以此形成价格梯度，满足不同用户的需求。同时这一网络还要向二三线城市扩张，以满足国内企业由总部向全国扩张时的临时办公需求。2014年，韩蓝霆期望把新中心开到100家以上，在最短的时间里覆盖中国商务发达的地区。如此，在面对中国竞争者时，雷格斯要用网络和规模优势来赢得消费者，从本地网络到地区性网络再到全球网络，用户可以按公司的发展需求来选择相应的支持。
“我们的竞争对手不是同业者，而是头脑中保守的思维方式。”韩蓝霆说道，“环境在改变，人们对办公室的需求也在发生改变。” 韩蓝霆观察到，中国的领导者以往很喜欢用一张大办公桌来显示他们的成功，但是现在已经学会让两只脚站在地上，务实而勤谨，就像对办公室的选择，把空间和时间花到刀刃上。
选自《商学院》杂志
更多精彩资讯，尽在“启达微服务”
