文 / 邓新明
武汉大学经济与管理学院、武汉大学企业战略管理研究所教授、博导
在品类聚焦这一点上，国内也有一些非常优秀的企业，比如华为。任正非认为企业战略的本质是“抵制诱惑”。华为能成为一家具有竞争力的国际公司，就是因为华为总是“谋定而图远”，很少进入不擅长的领域。
畅销书《下一个倒下的会不会是华为》中曾描述过华为有关小灵通业务决策的例子。对于华为而言，当年只要投入2000万元的资金、30位左右的技术骨干、最多半年多时间就可以研发出产品，为公司形成上百亿元的年销售收入……但任正非顶住内外压力，坚持聚焦投入WCDMA的研发……甚至在2002年首次出现负增长时，任正非的态度仍异常坚决。十多年后回忆起这段经历，任正非曾提及当年的巨大压力：“我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会让公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损害我们争夺战略高地的资源……”
对于“战略高地”，我们的理解是指华为的核心品类/领域。一直以来，华为在消费者认知中已经形成了以创新和顾客为导向的技术先驱者“身份”，如果华为只是为短期的商业利益（任正非称之为机会主义的需求，不是真正的需求）而进入小灵通业务（一项在国外濒临淘汰的技术），则自然会模糊和混淆消费者对华为原本的“身份”认知。
企业身份维度与身份域四象限图
品牌聚焦
即象限③“品牌身份+身份域内”组合。一般而言，消费者对企业的身份联想包括两个维度：一个是品类身份，一个是品牌身份。企业在长期的经营过程中，拥有一两个核心的产品特性是打造企业品牌身份的关键。比如，牙膏行业由佳洁士占据“预防蛀牙”特性，其他牙膏就只能转向其他特性，如口味好、洁白牙齿、口气清新等。简而言之，在当前竞争激烈的市场中，企业战略选择的特性必须狭窄聚焦。
“定位”理论的奠基人特劳特教授曾对品牌聚焦作过精彩论述，他曾提到多数企业都会犯试图“满足所有人需求”的错误，即陷入品牌的过度延伸中（即象限④“品牌身份+身份域外”组合情形）。那么，现实中企业该如何应对品牌延伸的“陷阱”呢？
如果试图做到“面面俱到”，满足所有人的需求，最后的结局是一无所获。因此，有学者建议企业可以考虑多品牌战略，即利用自己创建起来的一个知名品牌延伸开发出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立。在这一点上，宝洁公司是优秀的践行者，飘柔、潘婷、海飞丝都是宝洁公司的品牌，但彼此之间产品特性的“身份”区别在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。当然，各个品牌的经营也要具备相对的独立性，在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，它们之间相互独立、相互竞争。
实施多品牌策略可以最大限度地占有市场，且在一定程度上可以降低经营风险，即使一个品牌失败，对其他品牌也没有多大的影响。事实上，很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。
然而，多品牌战略也有其重要的局限性：
一是成本高，需要足够的高质量的品牌管理人才；
二是要有完善的跨部门管理协调机制；
三是要有一定规模的品牌建设资源。
从这个角度来说，多品牌战略只适用那些具有相当实力的企业。
综上所述，象限②、③代表着企业的聚焦战略（包括品类与品牌/产品特性聚焦），但身处其中的企业都有朝着象限①、④发展的内在“冲动”。现实中很多企业正是在尝到失去焦点的“苦果”后，才开始积极转型实施“归核化”战略的（如图1中的虚线箭头所示）。没有经营焦点，盲目追求数字，将引发糟糕的商业战略。
更重要的是，企业一旦失去焦点，消费者对其“身份”的认知将变得模糊不清。要知道，一家企业想在一片竞争红海中构筑自己的“身份”认知，面临着巨大的难度。然而，当你努力实现了这一目标后，你却又主动选择放弃你的焦点“阵地”，这不是自相矛盾吗？
身份管理启示录何时“归核”？
针对身份维度与组织身份域关联性的四象限图，我们可以得出一系列管理建议与启示：
1、企业在消费者心智中形成的身份包括两个维度，即品类身份与品牌身份。因此，真正的聚焦战略同时要做到品类聚焦与品牌聚焦，企业要对其聚焦的领域进行持续性的维护与强化；
2、企业不要轻易实施品类多元化战略，但并不代表企业谈新业务“色变”。企业的品类多元化有时可以提供一定的战略试错与试验的机会，但是在进行多元化扩张时，必须保证自己的战略具有一定的根基，即在消费者心智中拥有一个完全占据主导的核心品类；
3、当企业凭借某一品牌身份（独特的产品特性）打动消费者并成为市场领导者后，大部分企业均具有一定的品牌延伸“冲动”，虽然短期内可以实现企业追求数字的目标，但却会削弱其在消费者心智中早已构建起来的品牌身份认知。因此，此时有可能多品牌战略是一种更好的选择，赋予每一种新开发的产品特性一个新的品牌身份，可以很好地“保护”原有的品牌身份认知，同时也可以实现企业“做大”的雄心壮志；
4、如果企业原有的身份认知由于品类多元化或品牌延伸策略的实施遭到“破坏”，则归核化战略的实施势在必行，通过重新聚焦企业的核心品类与核心的产品特性，让企业的身份认知在消费者心智中重回明晰。
（文章转自中欧商业评论）
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