对于任何一位创业者，每日每年每月都面临着各种困难和挑战，
甚至会关乎生死存亡。
我们盘点了几位险峰系创业者的2016，
勾勒出公司发展的一个切片，
或是白描出创始人的感悟与思索，
与所有险峰系创业者共享，
与大家一起携手开创更加辉煌的2017。
编者按：“易快报”企业消费和报销管理平台，面向企业提供专业的订购、费控和报销管理服务。核心创始团队来自用友、金山、金蝶三大上市软件企业以及BAT、美团、新浪等互联网公司，在2014年底项目启动之时，即获得险峰长青数百万的天使轮投资， 2015年5月，易快报获得由明势资本与极客帮合投的1300万人民币Pre-A轮融资，创造国内SaaS领域在产品上线前完成融资额高记录。2016年10月，获DCM3000万A轮融资。
以下是创始人马春荃的分享
2016年，是易快报的第二年。坦白说，15年易快报初创时，我们并未受人关注，不管是来自外部的竞争压力，还是内部人员管理压力都很小。一年后，随着公司规模的不断壮大和产品迭代，我们遇到了许多新状况、新机遇和新挑战，公司在“没钱怎么办”和“有钱怎么花”这两种环境下大踏步向前，我也不断摸索出一些团队管理和人员选拔的逻辑。
▲ 易快报创世人马春荃
如何处理跟“钱”的关系
易快报从15年中的Pre-A轮到16年10月拿到的A轮融资，一共花了15个月的时间。这个时间超出了我的预期，这个预期不是指融资周期长，而是我没有想到我自己可以挺这么久。我对待创业的心态逐渐变得从容：只要公司活着，就没什么挫折不挫折的。
创业过程中的痛苦和纠结会一直存在。在那15个月中，公司业务向前发展，公司规模不断扩充，却尚未建立规模化的主营业务收入和可持续的补血机制。我需要在带领公司向前加速跑的同时又考虑怎样省钱、去哪里找钱，但也是在那会，我明白公司的发展不能着急。
现在人们常说我们处于资本寒冬期，资本市场已经不同于14、15年，市场从原来的野蛮生长转变到现在的精细化运营。已经错过了上半场红利期的我们，面对在现金业务市场中精打细算的老板，能做的只有精耕细作。我们很幸运，在16年7月找了一家优秀的基金并且敲定了一笔投资。
融到了投资，于我来说就像在这严冬里捡到了一只大鸡腿，我们如何分食这只鸡腿，又怎样去掌握节奏就变得尤为重要。幸运地是，通过前几轮融资经验，我知道不能暴饮暴食。加之我们本身就在做企业的费控，更加了解其他公司整个现金流的花费和支出状况，敏锐察觉并判断出钱花在哪里更有意义，这方面其实和投资人看项目的逻辑有些类似。
我创业的初衷，是希望打造自己的团队
刚从用友辞职时，我感触最深的一点是，我并没有“资源”：自己的团队。所谓的团队，并不是指我管理多少人，而是指我凝聚或者培育了多少人。在用友时，我直接管理100多人，全国管控近1000人。但是这1000人里没有一名员工是我亲自“选、用、预、留”栽培出来的。辞职后没有团队的我顿感无力：所以每一个创业者、革命家，他们都需要建立自己的队伍，因为你用别人的雇佣军永远是做不出成绩的。
这就是我创业的初衷，我不是为了赚钱，而是为了打造自己的团队。建起易快报这颗梧桐树是为了招来我想要的“金凤凰”。所以我尤其在意人员的引入、培养、保留及淘汰过程，其实这四个阶段都包含淘汰环节，我需要在每一个环节都考虑我招的人应该具备哪些素质，哪些人我不想要。
选人招聘的过程就像谈恋爱，在这个双向选拔的过程中，双方会逐渐发现彼此并不合适。我是在易快报开始学会裁员的，当一些员工和公司的“热恋期”过后，出现相互不适应的情况时，本着对双方负责的态度，我会将员工劝退。慢慢地我明白自己要找什么样的人，不恋战，也不会太感情用事。
大胆裁人，是从易快报开始的，我记得很清楚，当时公司刚成立三个月的时候，裁第一人的时候，开口很难，感觉对方心里也不是很好受，能看出他对我的失望，而我自己也很沮丧，但是，我心里又很清楚，如果不这么做，会影响公司的发展节奏。
团队是一个体系，这是我在大学时期就深刻体会到的。我当时是在北大自行车协会的社团，负责过管理团队的工作。我对如何让团队具备凝聚力做过一些思考：其实每个人都是一颗一颗的黄豆，许多坚硬的黄豆聚在一块那不是一个团队，只是一盘散沙，一碰到困难就散落了。那么我们怎么能变成一个大团队呢？你要把每颗黄豆都碾碎了，重新凝聚成一颗大黄豆。具体的做法是：用高强度的训练进行生理上的“碾碎”，甚至要求队员一天跑步6个小时，再加上100公里的拉练。当所有成员认同了组织的目标和使命，队员会重新搭建自己协同的方式和协同的语境。其实公司团队管理也是如此，只有那些自身没有进取动力、领导也不给予压力的人才会掉队。
一名员工刚进入公司，你给他布置很多工作，加班到12点，第二天一早接着工作，他会很快融入到这个团队并找寻自己的位置。我本身并不喜欢按部就班的事情，所以，我们的工作时间是弹性工作时间，每天有几个小时就弹到几个小时。
搭团队最重要的就是要看团队磨合情况，团队的磨合期会一直存在，因为不同时期面对的状况、面临的挑战不同，整个团队的阵型和姿势都在变。面对变化、走出舒适区大家都会觉得不舒服，重要的是我作为创始人要把市场和外界给我的压力和变化传递到团队，让我的团队有所变化。大家希望的按部就班地去做事情，只会导致公司逐渐走向衰落。
▲ 搭团队最重要的就是要看团队磨合情况
CEO就是需要永远用“不合格”来激励自己
随着企业的发展，我给自己打分永远都是不合格的。每次开全员大会我都会先自我检讨：我不是一个合格的创始人、我的联合创始人也不是一个合格的联合创始人、所有的管理人员都不是合格的干部。那么，发现自己的不合格，我们就要向着合格去努力。当公司发展到下一个阶段的时候，你会发现又不合格了。所以管理好自己的预期，找准定位，以无序引导有序，不足引导前进。
我没办法也不需要自我证明，因为我的产品、我的客户会证明我的进步。而事实上，我更希望证明自己的不足，而不是成功。证明自己的价值和成功对于公司来说是没有好处的，你走上公司的神坛，是没有意义的。所以我们公司有一个价值观，干部永远是生活在最底层，我们是为员工提供服务和支持的。
我用客户的鞭子激励员工，员工也会拿鞭子抽向我。公司开会的时候，我经常会挨鞭子，产品经理批评我没有及时把他布置给我的作业完成。销售经理批评我说我承诺的交付时间没有如期兑现。他们就是我的驱动力，发现我身上的不足并及时指出。易快报的的管理理念一直是自组织、扁平化的管理模式，我们提倡“去中心化”。更多的时候管理者是一名参与者、这个环境的共建者，而不是领导。
回顾我的2016年，我给公司和自己打个70分。今年公司仍然会保持小团队作战，实现面向客户目标的扁平化。
2017年，将是最痛苦的一年，因为随着成长我们面临的问题会更多。但是希望2018年将是更痛苦的一年，因为那时的痛苦起码证明我们还活着，痛苦越大证明我们成长越大。
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