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本文刊登于《精品》杂志2020年第18期
作者：吴苑林｜正实管理首席专家
走访和服务过多家民营企业，虽然各家企业特点各异，但就人力资源部门来说都或多或少抱怨道：我们HR做的是吃力不讨好的工作，老板不认可，业务部门不配合，员工不满意，久而久之，自己也非常失望，不知道何去何从。
不可否认的是，越来越多不确定性因素的出现正倒逼着民营企业全方位的自我变革和战略升级，在人力资源管理方面，行政职能化的人力资源管理体系已经很难与企业战略协同共进。不少民营企业寻求搭建与业务模式相适应的人力资源管理部门，比如将流行的HR三支柱作为转型突破口，打破传统人力资源管理模式，试图重塑人力资源管理的价值，结果却陷入了邯郸学步的风险境地。
邯郸学步不可取
不可否认，HR三支柱体系在腾讯、阿里等大企业成功搭建并落地实施，很多民营企业管理者和HR开始效仿，但成效甚微，甚至带来了新的困扰。以我们曾服务过的企业为例：
某大型房地产集团为提升人力资源管理效能，将原集团人力资源部的员工分别派驻到集团下属分子公司（各业务板块）并赋予其HRBP头衔，如图1所示，HRBP的管理关系隶属集团人力资源部，同时又要向各自分子公司负责人汇报工作，兼顾垂直和水平的双条线管理模式看似既发挥了BP的功能，又保证了集团集权式管理,但问题和矛盾也日渐凸显。
经访谈得知，尽管形式上HRBP们成为业务部门的一份子，但仍深陷于日常繁琐的事务性工作，无暇关注业务部门的真正需求，更不用说为其提供建议或解决方案了。长此以往，HRBP的价值没有达到预期水平，既没有得到集团人力资源部的支持，也没有被业务部门认可，还被怀疑是集团派来的“内线”，严重打击了HRBP的工作积极性，集团和分子公司的关系也在发生着微妙的变化。访谈中我们强烈感受到来自HRBP们难以言表“痛苦”、业务端的抱怨以及管理者的惆怅。
▲图1
不难发现，该集团因迫于推动业务战略实现而单一导入HRBP，人为忽略了HR三支柱模型中的专家中心（COE）和共享服务中心（SSC）两大支柱。可见，盲目导入新的管理模式很容易将企业陷入邯郸学步的困境。那么，HR三支柱的功能应该如何体现？他们的适用环境是怎样的呢？
识得庐山真面目
1995年，被誉为人力资源管理开创者的戴维·尤里奇提出人力资源管理部门需要担任战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾这四大角色（见图2），才能更好地进行价值创造。1997年，尤里奇为了在企业管理中实践“四角色”模型，首次提出了建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴的构想。
▲图2 人力资源“四角色”模型
2007年，IBM公司更为明确地提出人力资源管理三支柱架构，具体包括COE（Center Of Expertise，专家中心）、HRBP（HR Business Partner,人力资源业务伙伴）和SSC（Shared Service Center，共享服务中心），也成为“人力资源管理三驾马车”，以构建HR三支柱模型来实现企业人力资源部门的组织重构（见图3）。
▲图3 HR三支柱模型
在HR三支柱模型中：
COE
COE主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询，包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面专业性较强的难题，指导SSC开展服务活动。
HRBP
HRBP视作为人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁，既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较为简单的HR问题，协助业务经理更好的落实人力资源管理制度和工具。
SSC
SSC则是将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性、行政性工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
如果将HR三支柱比作一支军队的话，COE就相当于军事指挥中心，聚集了一批专业领域人才，负责制定战略决策，根据一线收集上来的数据调整战略部署，并下达指令；SSC就好比后勤部队，负责基本服务、技术支持；而HRBP相当于特种兵，是部队的先锋和触角，既懂业务，又能挖掘员工潜在需求，并及时反馈给COE和SSC。HR三支柱将传统人力资源管理模块打破重组，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
然而，当传统企业尤其是中小型民营企业真正迈向HR三支柱模型时，实际却面临很多障碍。
看似简单适用难
作为舶来品的HR三支柱模型在中国企业的完整架设和适用并非易事，不仅仅是换个岗位名称和岗位职责这么简单，还需要一些基础性条件和组织环境。
组织的标准化、制度化和流程化基础不足
HR三支柱模型适用的基础环境是企业已经构建基于业务的标准化、制度化和流程化体系。真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。十余年的企业管理咨询经验，我们发现九成以上的民营企业，组织体系基础过于薄弱甚至匮乏，有些制造型企业连基础的ERP系统都没有跟得上，更不用说基于业务流程进行系统的整合和梳理了。
三支柱模型面临着人才的挑战
企业推行HR三支柱模型必须确立专家权威，这也是搭建COE团队的人才基础。这些专家不仅需要懂专业，还要知战略，熟业务，能够根据企业的战略和业务特性开发出支撑人力资源战略的产品服务。但不是所有的企业都可以做到像IBM那样拥有雄厚的实力以及经验丰富的人力资源管理专家和专业人才。
根据中国人民大学劳动人事学院与领英（LinkedIn）合作得出的《中国HR职业发展状报告》显示，目前HR从业者中，仅有19%是人力资源管理专业出身，这表明人力资源管理职业本身的专业化程度并不高，而中小民营企业更加面临专业化管理人才短缺的困境。
“共享”的前提条件缺失
作为HR三支柱模型的基础板块——共享服务中心（SSC）设立的前提是什么呢？就是人力资源管理平台的信息化、公开化、标准化水平以及基于大数据的人力资源标准化产品的提供，然而很多中小民营企业在经济实力和专业度层面上都很难实现，比如很多企业人力资源基础信息仍然依赖人工统计而成。那么共享是什么呢？——是由总部平台中心通过集约式规范化管理提供信息。比如，谷歌为什么可以成立共享中心？就是基于大数据的管理，也就是通过大数据开发人力资源管理工具，通过HRBP实现和传递个性化服务。
基于自身管理基础的薄弱，结合HR三支柱适用的高门槛，中小民营企业人力资源管理要何去何从才能规避“邯郸学步”的风险呢？
学会借力达高效
回到前文的案例，根据企业当时的现状：
一方面，我们建议在集团人力资源部下设COE即专家中心，扮演指挥战略部的角色，针对分/子公司反馈的人力资源问题提供咨询服务和专业解决方案，但由于企业内部人员的专业性不足，该企业将战略性人力资源外包至第三方专业咨询机构，并委托其作为常年咨询顾问机构，帮助企业补充人力资源管理专业力量。
▲图4 咨询方案落地前后比较
另一方面，基于该集团人力资源管理平台化、信息化基础也非常薄弱，难以实现集约化数据处理，我们建议将HRBP和SSC结合下放至各分子公司，有针对性地处理例行性、事务性以及与各业务板块衔接的人力资源管理工作，由企业内部配置对应人员。那么在分子公司层面，该企业也选择了与第三方专业咨询机构合作，主要针对分/子公司人力资源专业性辅导，比如日常工作的规范化、制度化和流程化专业培训等。
将HRBP和SSC结合下沉至分子公司的创新性实践主要是基于两个方向的考虑：
一者，基于SSC的支持性工作定位，在企业整体信息化、平台化不足的情况下，将其下放则有利于高效地支持业务分子公司的工作；
二者，从招聘和培养难度来看，分子公司层面的事务性HR和HRBP相较于战略层面复合型人力资源管理者而言难度较低。这也是为什么这家企业分别在集团层面和分子层面都选择与第三方咨询服务机构合作的原因。
方案落地实施后，一方面，提升了业务部门对人力资源管理工作的满意度，HRBP和SSC的任务分担也有利于各自效率和价值的放大，全面支持和推进业务部门的工作；另一方面，得益于第三方专业咨询机构的智力支持，持续为企业提供基于战略的人力资源管理相关专业方案设计，也减轻了集团人力资源部的负担。
//正实观点
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NOTICE
通过实践案例表明，内外结合的HR三支柱模型帮助企业逐步摆脱传统职能行政化人事管理的困境，将新的管理模型和理念因地制宜，规避企业陷入“邯郸学步”的风险。对于民营企业来说，善于学习是优势，组织灵活度高也是优势，但管理变革的节奏需要循序渐进，较大的跨度和跳跃不仅没有获益，也容易削弱自身优势。
张老师
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