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编辑 | 小正
很多学者将中国的人口老龄化趋势与日本进行类比，确有一些相似之处，不少中国企业家也尝试着企业管理变革，比如导入日本的阿米巴经营模式、6S管理法等，却鲜有人提起被“雪藏”多年的经典管理方式——终身雇佣制。
企业的持续经营背后需要强大的人力资源体系支撑，从延长员工在企业的职业生涯周期和价值创造周期角度来看。
终身雇佣理念下的员工全职业生涯周期培养模式仍然值得再次思考与借鉴。
如今的中国与昔日的日本
八十年代日本的高光时刻
从20世纪50年代到80年代，日本经济取得了超乎寻常的发展，国民生产总值年均增长近10%。
被世界誉为“日本经济奇迹”。三菱、丰田、松下、日立、索尼、本田、日产、东芝等国际知名龙头企业全部进入世界企业前50。
当时的东京是世界500强企业总部最多的城市，东京的GDP总量是纽约的3倍。
1985年日本GDP总量达1.3万亿美元，同时期的美国是3万亿美元，而老牌资本主义国家英国与法国的GDP总量加起来才勉强接近日本。
以汽车行业为例，作为日本国民经济的支柱之一，80年代后，日本汽车产销双双突破1000万辆，超过美国，成为世界第一大汽车生产国和出口国。
当今的中国与曾经的日本有多相似？
1980年代后，日本进入“失去的十年”，实际GDP增长从1985-1989年间的平均5.1%降至1991-2000年间的平均1.2%，房地产市场崩盘。
虽然没有发生系统性金融危机，但是金融体系的问题却以贷款以新还旧、僵尸公司和僵尸银行的形式存在并始终挥之不去。
中国的现状与日本在1980年代末的形势有些相似。（如图 1）
图 1
从实体经济方面来看，中国正面临着与日本相似的挑战，尤其是人口结构的变化和出口驱动型增长的结束，这对两个经济体的结构性放缓都有明显的影响。（如图 2）
图 2
首先，前文提到中国的劳动年龄人口(15-64岁)规模从2011年开始下降，人口老龄化加速。
这种人口结构和劳动年龄人口的变化与日本在1990年代初情况相似。（如图 3）
图 3
其次，过去10年中的中国和1980年代的日本经济增长均受益于出口驱动型的增长策略。
中国的出口占全球出口总额的比重从2000年的4%增长至2012年的11%，超过了日本的最高水平(1986年占全球出口的9.8%)。
但是，中国出口进一步增长的空间有限，而不断上升的生产成本包括劳动力、土地和环境保护等正在侵蚀出口行业的竞争力。（如图 4）
图 4
如此高度相似的发展轨迹需要包括宏观层面和微观个体的重视和共同努力抑制或将恶化的趋势。
宏观层面上，不仅需要经济层面的改革而且需要辅以社会改革如户籍改革以及政府改革。
而作为微观层面的企业尤其是民营企业，现状已经不允许被动等待环境的改变，企业人力资源管理方式和理念的自我变革已经迫在眉睫！
重拾“终身雇佣”理念与轮岗培养模式
二战后的日本企业为了解决劳动力不足、人才紧缺的普遍问题，开始实行终身雇佣制。
其早期是由松下公司被尊为经营之神的松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个松下人”。
这样一来，企业可以确保留住优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。
可以说终身雇佣制度为二战后日本经济的腾飞做出了巨大贡献。
如何理解“终身雇佣”理念？
我们知道，丰田公司取得了世界公认的一流效能，这归功于丰田公司创造的“丰田模式”，它有两大支柱：持续改善和尊重员工。
持续改善是丰田公司经营事业的基本原则，其精髓不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。
要创造这种环境，就必须尊重员工，即丰田模式的第二个支柱。
丰田公司以终身雇佣制向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
比如，丰田的高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上岗；
在公司困难时期，尽量不裁员而是集中起来进行培训。
所以，终身雇佣理念并非无条件持续雇佣劳动者，而是长期关注员工成长、激励和团队培养，循序渐进地释放员工潜能，调动企业全体员工积极主动参与、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。
经过多年的发展，终身雇佣制已经成为员工与企业共同成长的管理理念和企业文化融入到企业经营之中。
我国民企人力资源管理的短板
与日本企业相比，我国民营企业为了激发员工工作积极性，引入竞争机制，注重绩效考核，强调优胜劣汰，营造员工生存危机感。
这主要是借鉴美国式人力资源管理模式，在劳动力供过于求的年代，这促进了民营企业爆发式增长，但随着我国经济环境的变化以及劳动力市场的结构性恶化。
曾经以“命令、控制和竞争”为主的人力资源管理模式逐渐暴露出缺陷和不足。
1、重外部扩张轻内部培养。
多年来，我国民营企业披荆斩棘，基于业务的迅速扩张才有今日的辉煌，而对于企业内部管理来说，缺乏必要的重视和资源分配。
就人力资源管理层面来说，人才梯队匮乏，员工技能单一，经常是一个萝卜一个坑，对于紧缺岗位的员工，通常第一时间通过高薪吸引的方式招纳而非企业内部培养，往往是员工供不应求时才意识到培养员工的重要性。
2、重成本控制轻长效激励。
为了降本增效，民营企业格外看重和强调人工成本管理与控制，常常忽视建立和健全有效激励机制的重要性，以持续激发员工的价值创造，招工难的同时造成员工不断流失。
轮岗培养模式与员工全职业生涯周期
01
民营企业曾经的探索与试错
面临员工老龄化和招人难的双重困境，为了激励和留住核心人才，我国民营企业掀起了学习股权激励的热潮，通过附条件地给予员工部分股东权益，提高他们的主人翁意识，与企业形成利益共同体甚至是命运共同体，降低委托代理成本，帮助企业达成长期目标。
在一定程度上，股权激励帮助企业缓解了小部分核心人才流失的问题。
也有一些企业导入日本的阿米巴模式，将企业划分小的单元，通过内部核算、内部定价的精细化管理实现销售额最大化和经费最小化，鼓励全员参与经营，本质是一种量化的赋权管理模式。
阿米巴模式对于员工没有实际经济利益影响，并不会根据阿米巴的经营结果分钱，而更多的是精神激励手段，这与中国民营企业和员工诉求的现状不完全相适应。
因此，股权激励和阿米巴模式虽然都着眼于短期的激励手段留住员工.
但从长期来看，有一个本质问题并没有得到解答——在员工老龄化趋势和劳动力短缺的时代，如何延长普通员工在企业的职业生涯周期并持续成长创造价值。
或许，我们要拾起曾经被我们摒弃的理念和方式。
02
被遗忘的经典——轮岗培养模式
在中国，与终身雇佣类似概念的用工模式是国有企业“固定工制”（俗称铁饭碗），我们曾将这样的用工模式拒之门外.
但在今天看来，终身雇佣制和固定工制下的员工轮岗培养模式仍然值得学习和借鉴。
对员工成长而言，轮岗培养在强化员工沟通能力、扩展人脉关系、拓宽职业技能、培养战略眼光方面具有独特优势，为全面提升员工职场技能奠定扎实基础；
而对于企业来说，在员工轮岗中发掘优秀人才，搭建人才梯队也是一份不可多得的收获，这恰恰是企业和员工两者利益长期一致性的契合点。
03
员工全职业生涯周期培养与梯队建设
通俗说来，绝大多数员工工作的目的是赚钱且持续赚钱，设想如果一名大学生自毕业起服务一家企业，从基层做起，在企业的培养体系和激励体系中逐步成长，自身能力不断完善，从普通员工到复合人才，从单一技能到管理突破.
随着员工自身价值创造周期的逐渐延长，劳而有获，多劳多得，物质层面和精神层面的满足感也不断提高，职业和企业也会逐渐演变为员工离不开的自我成长和成就的平台。
于企业而言，把员工当成“自家人”，对于能力不足的员工，用“培养”替换 “辞退”，通过持续培养和持续激励实现企业和员工协同共进。
一方面锁定企业骨干和核心人才。
另一方面充分培养和发掘员工潜能，搭建完备员工职业生涯发展梯队，为企业持续补充后备力量。
会逐步加深员工对企业的忠诚度和使命感，无疑奠定了企业与员工命运共同体的基础。
所以，值得借鉴的终身雇佣理念并非一直雇用不辞退无用的员工。
而是通过建立员工全职业生涯周期培养和长期激励机制，延长员工在企业的价值创造周期和员工全职业生涯梯队建设。
帮助不同年龄阶段的员工发挥应有价值，将更多普通员工的职业生涯轨迹和企业发展紧密契合。
实现双方利益的“终身”一致，对于当下深陷“员工荒”的民营企业来说至关重要。
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