【时间就是竞争力】高管系列：理清思路，找准目标，融合团队，全力以赴

“三个层次”读懂时间

时间是生命、速度、力量、金钱，它是无偿的、公正的。时间一去不复返，珍惜当下，就能把握未来。一般来讲，对手在日常中显示的能力，是一种相对指标，真正的实力要通过竞争才能表现出来。因此，我们更需要在时间的鞭策下，快速反应、全力以赴执行任务。

时间是一个独立存在的维度，尽管它能被压缩、拉伸甚至停滞，但它无法倒流，它是一个单向流逝的度量。因此，我们一定要抓住时间，延展维度，提前布局。

香港首富李嘉诚说过，一两年的项目，他看不准，未来十年的项目，他看得准。因此，管理者眼光不能不长远。看得长远，维度就不一样。用二维打一维，二维赢；用三维打二维，三维赢。

时间无法增加，但我们可以给时间赋予生命。简单地讲，就是要抓住时间，准确研判未来发展趋势。

当前，受全球疫情和俄乌战争影响，出现了能源价格上涨、供应链不稳定、高通胀等危机，面对百年未有之大变局，我们应该在坚持战略定位的前提下，综合多个纬度数据做出准确研判，平衡变与不变的关系，抢先落子，抢占赛道。

“三个方面”响应号召

文化是牵引思想、动机的一根细线，解决愿不愿做、想不想做的问题，解决好了这个问题，方法总比困难多。磷酸事业部各板块负责人要花精力和时间，思考、践行企业文化，增强团队凝聚力，做好团队融合。

磷酸事业部是一个年轻的部门，成员来自五湖四海，我们一定要互相尊重、包容，互相取长补短，发挥1+1大于2的效果。

管理，是解决执行力问题。管理者思想要与公司保持高度一致，拥护公司各项决定，维护公司的利益，做到有令必行，有禁必止。要做到不怀疑公司制定的战略决策和领导交办的工作，快速反应，舍身以赴，拼尽全力。只为速度找方法，不为迟疑找借口。

专业，是要解决做事能力问题，关键要做好新员工培训工作。磷酸事业部是一个新的部门，下辖四种工艺专业，相互工艺机理还不尽相同，老员工中很少能精通两个或以上，对新员工就更难了。我们一定要在装置建成以前，培训好员工。

首先是设计安装阶段的理论培训，通过培训工艺操作规程和设备规程，让员工有理性的认识。其次是到现有其他装置现场培训，让老员工传、帮、带，打造一直“召之即来，来之能战”的团队，做好专业分工，发挥团队力量，高效完成任务。

“四个重点”护航发展

落实“安环第一、质量第二、生产第三”的理念，事业部一定要做到安全管理的“三个提升”和环保管理的“四个受控”，提升对安全环保管理的重视和执行度。

在安全方面，提升干部的安全责任，层层解码安全生产责任制，明确各级人员职责，固化监察员工作轨迹；提升员工的安全技能，做好班组员工基础培训和事故应急演练；提升全员的安全意识，每月组织安全专题会议，狠抓检修过程管理。在环保方面，确保生产受控零排放、行为受控不做假、分析受控信息畅、思想受控树形象。

加强质量管理，一要加强领导，管生产必须管质量，管理人员对生产和质量要一岗双责。二要加强现场过程检查，对照操作规程和质量标准，检查各类工艺指标和质量指标的执行情况。三要做好信息化，加强日常监控，有异常情况第一时间向上反馈，并组织处理。

围绕目标、坚持方法，让生产受控，让装置发挥应有的能力。一方面，坚持开好会议。坚持开好民主生活会，宣贯公司形势、管理思想和管理活动、部门管理要求，统一思想、凝聚人心、提升斗志。开好部门周生产对标会、每日生产调度会和班会，进一步对标要求，查漏补缺，分析原因，制定对策，部署未来，让生产经营受控。

另一方面，坚持部门工作标准化、精细化。第一，抓住部门的全面、重点、难点、隐患工作，快速提升管理素质和业务技能。第二，精细化就是以标准化建设为载体，落实事业部标准化支撑精细化的管理过程，要达到实现全员化和过程化的作用。要实事求是规范工艺控制，灵活运用操作规程；推进技术标准审核，让技术标准真正有作用、起作用；加强培训管理，提升全员综合技能。

建一个工程，立一个标杆。如何保持装置先进性，是我们首先要思考和立即去做的重要工作。早在立项初期，考虑到系统太大、园区配套复杂等因素，项目建设成员就提出了四个设计原则：设计策划要深入，设计策划要全面，设计关键点要明显，设计经济性要强。