NO
.壹.
我们是怎么制定我们的业绩目标的呢?
有的公司是从上到下，就是老板或者是管理层制定了一个大的目标以后，让下面的各个部门和团队再去把它拆解下去，这个叫从上到下。
还有一些是各个团队制定出来目标以后再汇，一种成为一个总的目标，这叫从下至上。
而我们，做的是这两个方式的一个整合。
首先，我们会要求我们营业的同事把去年/前年，甚至再往前的客户交易历史；还有他们掌握到的客户，以及行业的一些情报，做初步的筛选和分析。
然后制定出每个客户在新的财年里面有可能做到的目标，这些目标会根据我们每个月不同的情况来进行拆解，这些每个客户的目标会汇聚成为我们小团队的业绩目标。
在分组讨论的时候，我和管理层又会站在我们能够知道的行业情报，还有一些资源整合的角度，再会给这些客户提供一些制定目标的参考。这个时候我们并不是说营业的目标定的低了，我们想要他调高。不是这样的一个单方面的问题，而是我们来看这个目标是不是合理了，如果定的目标没有在我们能够管控的一个范围的目标里面，我们会需要再做第二次的调整。
基本上来讲，我问的比较多的就是：“你为什么要制定这个目标？”
NO
.贰.
如果说目标较去年有增加了，那么我一定要知道增加的理由是什么，凭什么客户要给我们增加订单。有一些营业的同事说，我想要在这个客户上面去增加目标。ok，你可以想，但是我们又要知道，你想的背后有什么计划，这个计划怎么去执行？由谁去执行？什么时候去执行？这些都是我们判断这个目标合不合理的一些因素。
当然，除了我们要死抠每个客户他目标的制定情况以外，我们还要站在整个公司的层面去看待制定目标的合理性。比如，我们的市场的投入状况，比如新产品的研发的状况，比如人力成本上涨的情况，比如海外供应链布局的情况等等这些方面，又会给一些营业在制定目标的时候提供一些要求，我们会认为你的目标低了，或者是高了，在这些层面呢，再回来做一次交流。
总的来讲，我们的目标不是下面定上来，我们汇总就变成了公司总目标，也不是上面拍了脑袋定下来要比去年增加多少，然后你们去分吧，这么简单的从上到下，这样的制定方式，我们是一个不断的在打合，不断的在确认细节的过程当中，把这个目标磨合成为一个，我们认为可以跳一跳、够得着，而且能够让我们集团的业绩朝着更加健康的方向去发展。
这是我们认为比较适合我们的目标制定方式，目标制定下来，就是要去达成的，所以我们必须事先要演练好，我们怎么去达成。只有这样，我们的目标才能够不停留在纸上，而是能够变成实实在在的经营上面的数据。
KANOU GROUP
