近些年，生鲜传奇董事长王卫保持着近乎刻意的低调，他拒绝炒作、远离无意义社交与媒体聚光灯，却凭借对行业趋势的洞察力、预见性，以及诸多创新思想与革命性理念释放长线价值。
作为2025全国自有品牌大会暨蚂蚁商业联盟年会的收官演讲嘉宾，王卫的真知灼见，如十年前定调“大卖场必衰”，到如今提出“食品馆崛起”“潮汐式门店值得学习”，再到长期看好24小时社区型小型门店、预判“未来10年才是小店真正的黄金时代”，再次为业内人士带来新的启发。
商品“多与少”
王卫的洞察力，源于对消费市场最本质的感知。在他看来，市场环境的变化让消费者收紧钱包，但他们对品质与体面的诉求并未降低，由此造就了“精致的贫穷”这一消费心态。
“曾经主导市场的50后、60后，消费逻辑是吃饱、实用，馒头配咸菜就是日常；而如今80后、90后、00后成为消费主角，饮食方式变成了面包配咖啡、三文鱼搭果切，即便预算有限，也不愿在品质和体验上妥协。”王卫在接受「零售商业财经」专访时坦言，只有彻底理解消费主力的更迭，才能针对性地展开商品创新。
比如，可能有的消费者1000多元的日料吃不起，却愿买超市100多元的三文鱼；2000多元的烧烤舍不得，现烤串、牛排却能闭眼下单；二三十块钱的奶茶嫌贵，超市进口绿茶或简装喜茶就能满足体面。降预算不降品质，正是“精致的贫穷”的常态。
谈及当下火热的折扣业态，王卫坦言：折扣店火的关键不是商品便宜，而是品牌赋予的“体面感”。
他举了一个很形象的例子：LV在奥莱打折依然卖不动，李宁到奥莱卖也无人问津，消费者买折扣商品，买的不是低价，而是品牌加持下的性价比。
当奥乐齐、盒马折扣店走红，行业跟风减品降价，仿佛折扣店是经济下行期的唯一救命稻草，王卫却泼了一盆冷水：“折扣店是全世界最难的业态之一，绝不是减品降价那么简单。”
在他看来，当下很多企业的折扣店转型，陷入了倒果为因的误区，即只看到表面的少而精，却忽略了背后支撑的品牌价值与运营能力。
普通超市盲目转型，无异于用短板碰长板：论低价，夫妻店未必逊色，但品牌承载的品质承诺，是夫妻店无法替代的。
曾有人建议生鲜传奇跟风开折扣店，王卫坚决反对，他坚持“要做有价值的溢价和有品质的低价”，无品牌支撑的低价只会陷入恶性竞争，既赚不到利润，也留不住顾客。
至于商品“多与少”的取舍，王卫的答案很明确：“商品数量必须与企业经营管控能力匹配，若不用品类管理规划商品，没有高效的物流和采购体系，再多商品也只会是休眠品、僵尸品。”
在“多”的维度，消费者天然追求丰富选择，但这对企业运营提出极高要求。
美国有超10万个单品的超市，日本“我的篮子”（MYBASKET）以100多平方米店面承载6500多个单品，它们的成功在于物流、采购、品类管理体系成熟，能实现“多而不杂、丰而不乱”。
日本My Basket卖场布局 图源：联商网
正如日本流通经济研究所特任研究员李雪博士所言：“便利店靠新商品和便利服务集客，而MY BASKET作为日常购物超市，通过相对丰富的生鲜和日配品项、就近的地理位置、实惠的价格来吸引顾客。”
在“少”的维度，Costco、山姆仅4000个左右单品，却能让消费者感觉品类齐全，秘诀是极致的品类规划与陈列技巧，通过堆头陈列营造货丰量足的体感，同时覆盖全场景需求。
生鲜传奇超大店仅1万个单品（远低于行业大店标准），却给人“两三万个单品”的错觉，除了陈列与规划，更在于高频焕新。
王卫坦言他对“新品”的理解发生了变化：以前我们认为新品必须卖好，其实不对，将新品视为“消耗品”，就是来给消费者阅后即焚的。哪怕成功寥寥，但仍要持续迭代。正如盒马靠高焕新提升来客数与稳定性，进而带动整体销售，生鲜传奇也通过这种方式保持商品新鲜感。
王卫多次赴欧洲考察优秀的零售企业，但他的观点始终不变，零售行业就该百家争鸣，折扣业态只是补充而非唯一答案。
行业的致命误区是一窝蜂跟风，看到折扣店火就全员转型，看到商品少有效就盲目减品。真正的强者，既能做“少而精”的极致效率，也能做“多而全”的丰富体验，核心是找到与自身能力适配的路径。
“即食零售”主导下
新周期到来
“吃饭不等于做饭”，王卫认为，随着80后、90后成为家庭主力，越来越多的人不愿把时间耗在洗菜、切菜、做饭上，他们需要的是“开袋即食”“加热即食”的便捷食品，这也催生了即食零售的爆发式增长。
即食零售与即时零售近一字之差，但前者代表的并非是“即时送达”的速度竞争，而是“即食即享”的场景革命。
王卫的判断与首都经济贸易大学陈立平教授的观点不谋而合：中国零售业正在进入新周期，大卖场生存空间缩小，食品超市将成为主导业态，“现在所有企业回到同一起跑线，谁抓住食品超市机遇，谁就能主导未来格局。”
作为一种全新的业态，食品超市的核心特征是食品销售占比高、生鲜以深加工商品为主、现场加工食品多样化，遵循“多品种少量”原则，在商品层面真正实现差异化。
王卫认为，食品馆的本质是“替代效应”，即食零售正在替代饭店、奶茶店、咖啡店等传统业态，它不是传统大卖场的回归，而是购物中心中餐饮、奶茶店的降维消费。
日本的零售演进早已验证这一趋势。在经历“失去的30年”后，日本饭店数量大幅减少，超市却愈发强势，核心便是即食食品的崛起。如“我的篮子”（MY BASKET）作为“食品超市小型化”典范，在东京等大城市迅速普及，用超市价格享受饭店级品质与便捷，精准匹配“精致的贫穷”心态。
图：日本My Basket
王卫将这种模式引入中国，打造符合中国消费需求的食品生活馆，由此完成了对原乐城超市第三层卖场的改造，并更名为“生鲜传奇生活馆”。该馆占地1800平方米，主营生鲜、熟食、烘焙、冻品、饮料以及部分包装食品，SKU数控制在4000-5000支。目前，生活馆日均销售额稳定在30万元左右，高峰时期更是能达到50万元。
生鲜传奇的超大店，三楼全部用于生鲜和加工类商品，设置3个熟食加工环岛，总面积300多平方米，熟食、面点销售占比达到15%；四楼新增新鲜零食板块，现烤现炸的薯片、干果，现做的地中海沙拉、西点、咖啡，主打新鲜、即食、健康。
上述布局完全颠覆了传统超市的品类结构，将“即食”场景做到极致，开业后日均销售近50万元，较改造前翻了2.5倍，客单价从50元提升至70多元，年轻客群占比大幅提升。
即食零售的成功，还在于对消费时段的精准覆盖。即时零售平台不仅分流订单，更抢占消费时段：年轻人宵夜集中在20:00-02:00，传统超市22:00关门，自然无法满足需求。
王卫的应对策略是推出24小时门店，依托AR值守降低人力成本，让门店成为离消费者最近的即食供应点。
那么，当外卖需30分钟送达时，生鲜传奇的24小时门店已将热乎的烤串、关东煮摆在小区门口，这种比外卖更近的场景优势，才是即食零售的核心竞争力。
事实上，相较于更贵的食品，消费者更想要的是便捷的体验。在王卫看来，淘小胖的店之所以成功，就是因为他让“蒸汽重新升起”，让超市回归“烟火气”。
图：淘小胖鲜品馆
在考察淘小胖后，王卫深受启发，他看到淘小胖让蒸汽重新升起，让超市回归烟火气。
基于此，王卫强调，超市要多提供“吃着玩儿”的热食：“猪头肉不好卖，但现场煎的牛排好卖了；牛腱子不好卖，但关东煮、烤肠好卖了，甚至羊肉串都好卖了。因为即食、热食，线上永远动不了。”
王卫还计划通过“大店带小店”模式，让即食商品覆盖更广泛社区。大店承担加工中心与中心仓功能，为30-50家小店配送鲜食，让小店也能提供丰富即食选择，实现“食品超市小型化”。这种模式既契合日本食品超市经验，也适应中国高密度小区特点，成为食品超市落地的有效路径。
自有品牌破局
企业家要先做“产品经理”
当所有超市都在卖同样的品牌商品，当价格战成为唯一竞争手段，自有品牌成为打破同质化困局的关键。
“今天全世界流行的趋势是创造商品，而不是把便宜产品卖得更便宜。”王卫发现，行业里的自有品牌大多陷入了“低价简装”的误区，比如把别人的商品换个包装，贴上自己的logo，就称之为自有品牌，这种缺乏特质化的产品，最终只会陷入新的价格战。
目前生鲜传奇自有品牌销售占比达50%，在面条、米粉、调味料等品类，部分自有品牌销量超过一线品牌，秘诀在于“产品经理思维”，从消费者真实需求出发，打造差异化价值。
比如有顾客提及“胖东来的基围虾是挑虾线的”，王卫会立刻要求团队跟进开发。这种对细节的敏感度，正是产品经理的核心素养。
“消费者能分辨好坏，我们要提供的是更好的产品，不是简单换包装的产品。”他在受访时强调。
生鲜传奇的“告别刀”系列净菜，不仅做到洗好切好，还搭配专用调料包，解决了“不会做饭”的痛点；其养殖的活鱼采用集装箱密闭养殖，避免了露天养殖的污染问题，鱼的鲜甜度和安全性远超普通活鱼，消费者能很直观地感受到品质差异。
在王卫看来，包装是商品的“第二张脸”，好的包装不仅能提升颜值，还能传递价值。沃尔玛社区店的自有品牌采用“海报式设计”，把每个卖点清晰地写在包装上，让消费者一眼就能get核心价值；盒马的自有品牌包装设计甚至优于大品牌，这种“颜值即正义”的设计，正好契合了年轻消费者的审美需求。
“包装要能塑造商品，国内商品在包装设计的美感上仍有提升空间，但盒马现在做得很好，我们也要跟上。”王卫表示，蚂蚁商联“极货”系列自有品牌，由于包装设计精致，门店会专门设置专柜陈列，虽然压缩了百货面积的4/5，却实现了与原来相当的销售额，“极货如果通过合理的沉淀，完全不逊色于大品牌，甚至能成为我们独家经销的、合肥市场百货品类的标杆。”
王卫借鉴加拿大超市的经验，推出以价格（X.99元系列）为核心标识的自有品牌，“我们把价格印到包装上，获得了消费者的认可，不是因为便宜，而是因为性价比高，还有品质保证。”
通过透明化定价，企业不仅让消费者感受到诚意，也通过规模化采购和去除中间商，实现了“低价高毛利”的良性循环。蚂蚁商联的“惠惠熊”系列正是如此，9.9元三卷的纸抹布，在电商平台上都买不到同等质量，却能在门店实现爆卖。有品质的低价，才是关键。
“企业家首先应该是产品经理。”王卫认为，很多自有品牌失败的原因，在于老板不关注商品细节，把开发工作完全交给采购。无论是食材选择、包装设计，还是价格制定、陈列方式，王卫都要求团队反复打磨、发掘商品的本质价值，不要简单模仿跟风。
在品质管控上，生鲜传奇仅2024年的检测费用就达到了400万，截至今年10月，这一项目的投入更是达到420万，王卫的理念很朴实：“食品经营是良心修行，我不吃的就不卖给消费者，这个理念一直贯穿企业经营始终。”
数智化提效与潮汐式运营
小店迎来“黄金十年”
“未来10年，影响零售行业最大的两件事，一是无人车和无人机，二是数智化重构运营逻辑。”王卫分享了他对零售行业未来方向的判断。
面对互联网平台企业在即时零售、技术研发上的绝对优势，中小零售企业并非没有机会，关键在于找到适合自己的“反内卷”路径：数智化提升效率，潮汐式适配需求。
王卫发现，很多企业花大价钱做数字化，却忽略“实用性”，导致系统闲置。而生鲜传奇的数智化逻辑是“问题导向”，门店需要什么功能就开发什么功能，员工认为好用才是硬道理。
比如王卫给团队提出“万事问豆包”的指导建议，将AI工具深度应用到运营中。现在生鲜传奇每个店每天都会收到AI生成的优化建议，指导商品陈列、品类调整和毛利管控，真正实现“千店千面”的精细化运营。
再比如，生鲜传奇的“哪吒系统”实现了从基地到门店的全链路数字化，预包装商品的分时段自动打折、分散收银、库存实时预警等功能，都是针对社区零售的痛点开发的。
“钱大妈的厉害之处不是晚上打折，而是潮汐式的商品调整，早晨散称满足老头老太太，下午精品包装满足年轻人，这才是真正的适配需求。”王卫从钱大妈的模式中得到启发，并计划推出践行潮汐式理念的新一代门店：早晨最大面积卖蔬菜，满足家庭采购需求；中午调整为水果和即食食品，适配上班族午餐需求；夜里则变身“深夜食堂”，增加便当和休闲食品，覆盖夜间消费人群。
潮汐式运营的核心是供需精准匹配，这离不开供应链支撑。王卫透露，生鲜传奇正在构建“潮汐式供货”体系，通过一天多次配送，解决小店库存不足又怕积压的痛点。
而在业态布局上，“小店的黄金十年才刚刚开始”。王卫坚信，中国高密度的小区居住形式，决定了小店是最高效的零售业态。10年前没人相信量贩零食店能开上万家，火锅店能开五千家，水果店能开两三千家，但现在这些都成为现实。
在业态布局上，王卫坚信：未来10年才是小店真正的黄金期，因为小店的效率、技术和方法论都日趋成熟了，而且中国高密度的小区居住形式，决定了小店是最高效的零售业态。
“小店涛声依旧，而且更好。”如今，生鲜传奇正朝“千店”目标迈进，其中24小时社区型小型门店将成为主力。这些小店将依托大店的加工中心和物流体系，实现SKU从2000种扩容至5000种，同时通过数智化和潮汐式运营，最大化提升效率与体验。
在“精致的贫穷”成为主流消费心态的时代，王卫选择沉下心来研究商品和消费者，不盲目跟风，而是找到适合自己的细分赛道，也不追求虚无缥缈的规模，将更多的精力放在夯实运营效率和商品力上，靠十年磨一剑的耐心，把每个细节做到极致。
未来已来，零售行业的新一轮变革才刚刚开始，王卫与生鲜传奇，仍在续写属于他们的“传奇”。
