编者按：本文最早发布于“墨问西东MacTalk”的知识星球，本号经许可作转载。据作者墨问西东合伙人小盖讲述，他们曾经测评过大大小小不下十多款CRM产品，但千篇一律的样子让人审美疲劳，并坦言在公司内强推CRM是件很困难的事——“甚至我自己也做不到”。偶然把玩卫瓴·企微助手让他感受到了些许想象力，于是找到我做了深度交流，趁兴写下了自己的思考和部分交流内容，以下是原文。
你好，我是小盖。4 月，墨问西东曾经做过一期 CRM 软件的测评，当时，我们团队前前后后体验了十多个 CRM 软件。测评的初心，我们是想找到一些在产品理念上有重大突破的产品，但看了一路，我却是一脸的疲惫。
这些大大小小，头部、腰部的 CRM 系统，都太像了，太像了。无外乎都是商机管理、客户管理、拜访管理、合同管理、报表，承载这些功能的，基本就是一个个的表单，一线销售需要在不同的模块里填写不同的表单，比如新建一个客户、填写一次拜访记录、录入一个商机，这本身都是提交一个表单。
要谈区别，倒是也有。比如头部的销售易和纷享销客，都在强调自己的 PaaS 定制能力。这逻辑也不难理解，通用型的SaaS产品最大的优势就是标准化交付，但最大的短板也在这里。每一个行业、每一家企业都有自己的业务流程，中信银行可能和工商银行类似，但中信银行和万达就大相径庭了，客户群、产品类型都不一样。
作为SaaS厂商，客户来了，业务流程不一样，自然要定制。就今天，我一个朋友还和我说，“做 SaaS 太难了，10万块以上的客户就要定制”。基于人工的定制是条思路，成本极高，但复用性又极低。所以，大家摸索出来的解法是aPaaS——让产品可以模块化高效率定制。aPaaS 你可以理解为就是基于 SaaS 之上的低代码平台，它可以给用户更多的自定义的空间。
我一边评测，一边在脑海里勾勒着 CRM 这十年来的发展关键词：SaaS、移动化、智能化、aPaaS。大面上就这些吧。SaaS说的是商业模式，移动化和智能化是产品能力上的迭代，aPaaS 是产品基础功能稳定之后的纵深。
在看 CRM 的同时，我们还在看 SCRM。SCRM 的中文表达是社会化 CRM，这几年，你基本可以把 SCRM 约等于私域。做私域，具体到实操层面，绕不开企业微信，大家都是在企业微信里和客户沟通，私域软件就是帮忙管理企业微信中的那些客户。墨问西东现在也在用一些私域软件，说实话，确实很好用。
当时我还想，为什么 toB 的 CRM 系统，不能像 SCRM 那样，直接基于企业微信之上构建工作流呢？
再后来，在一个有点倦意的午后，我打开了卫瓴 · 企微助手。看了他们的介绍后，我隐约有个感觉，它可能就是我要找的在产品理念上有重大突破的产品。简单说，它有两个点吸引我：
1、它完全基于企业微信构建。一线销售在企业微信里，不需要打开新的系统，基于企业微信的侧边栏就能完成基本的数据操作。
2、它可以基于用户的行为自动生成客户画像。比如客户是从百度某个搜索关键词搜索来的，看过哪些文章，在官网停留了多久，这些重要的行为数据都能够成为客户画像的一部分。
你没用 CRM，可能没有感觉。我和你举个例子，之前，我在前公司曾经推行过一段时间 CRM，公司有很多专家，专家都落在编辑的手里。公司为了能够归拢资源，提高内部的协同效率，要求大家都把专家的沟通情况录入到 CRM。
但我推行了几次，都没有好的效果。甚至我自己也做不到，因为我这边在微信里和专家聊完，转头又得去另外的系统里记录沟通情况，这是反人性的，除非，我工作不忙，不着急。推行了几次，效果不好，我也没有找到好的解法，于是放弃了这事。
现在想想，要是让我重新干这事。我会这么整，第一，要求大家用企业微信来和专家沟通。第二，采购卫瓴之类的和企业微信深度结合的 CRM 软件。编辑们在沟通完之后，可以直接打开侧边栏，把聊天记录添加为跟进记录，甚至，还能方便的艾特其他同事。这样做，至少会比之前更自然一些。我截个图，你会更有感觉。下图是一个企业微信的界面，打开侧边栏，我能够方便的添加跟进记录，还能够看到用户的行为。
出于对卫瓴的好奇，我约了卫瓴的创始人兼CEO杨炯纬一个小时的时间，听他聊了聊卫瓴以及 To B 创业背后的故事。
我先介绍下杨炯纬。在创建卫瓴之前，他已经成功参与创立或者创立了几家公司，包括好耶、MediaV 聚胜万合广告、聚效广告。其中，好耶于 2007 年被分众传媒全资收购，MediaV 聚胜万合广告于2014 年被A股上市公司利欧集团全资收购，聚效广告于 2016 年被奇虎 360 全资收购。
被360收购后，杨炯纬顺势加入了 360，担任商业化负责人。2020 年 5 月，他从 360 离职；同年 12 月，他创立了卫瓴科技成立。
为什么敢进入一个红海市场？
我很是好奇，2020 年，国内的 CRM 赛道已经很拥挤了，行业内有一大票的 CRM 系统。杨炯纬身经百战，他为什么会选择进入一个红海市场？或者换句话，我更想知道，他是怎么选择创业赛道的。
聊下来，我倒是觉得没那么复杂。从 360 离职后，杨炯纬休息了两个月，按照世俗的理解，他完全可以选择退休。退休后，他不缺钱，闲来无事看看书、品品茶，也是种生活。但真正付诸实践后，他发现和自己想的还不一样，没有目标和问题的读书，索然无味。他觉得自己还是得做点事情。
后来，有些公司找他做顾问。做了几次后，他觉得自己只是在用过去的经验告诉客户应该怎么做，这种基于经验式的建议，给多了，总是差点意思。再者，杨炯纬认为，创业很多时候依赖的是手感，培养手感需要躬身入局。而他作为局外人，很难把顾问这事做到极致。以顾问的身份帮朋友些忙可以，但是不是可以作为一门生意，他内心是怀疑的。
机缘巧合，他在一次学习活动中，听到了混沌大学创始人李善友的一句话：只有让你的生命与事业的使命活成一体，那你的企业才能生生不息。《成为乔布斯》中，也有句类似的话：“一方面，他想追寻个人精神世界的领悟；另一方面，他胸怀野心，想要打造出足以改变世界的产品，禅使他将这两个目标融为一体：做出伟大的产品成为乔布斯独特的禅修方式。”
杨炯纬被李善友的话准确击中了，在这之前，他知道公司有使命，但从来没想过，作为一个人，他也应该有使命。回家之后，他静下心来思考使命，他知道，自己是闲不住的，他享受做事情过程中喷薄而出的激情。既然闲不住，那就出发吧。
创业做什么方向？
他回忆起来自己早些年当销售时的场景。每天不管多忙，他都得按照公司的要求，录入客户信息、录入拜访记录，录入合同信息，这些功能更多时候，都是负担。说白了，CRM 系统的出发点是企业用来管理销售的，而不是帮助销售提升成单的效率。
杨炯纬敏锐地捕捉到这里的机会，但没完全拿得准。后来，红杉资本的人找到他说，他们看好企业微信赛道，如果杨炯纬能基于企业微信面向中小企业做服务，那他们愿意投资，至于是不是做 CRM，不重要。红杉天使轮的投资，主要是看赛道和团队。赛道，他们选的是企业微信，团队，他们信得过杨炯纬。
这次和红杉的沟通至关重要，杨炯纬从中得到了一个重要信息，企业微信的方向和钉钉、飞书不一样，借助微信的优势，它的侧重点是连接企业和客户。
我梳理下，他先是有了做 CRM 的想法，紧接着，红杉又给钱给赛道，天时地利人和。杨炯纬冷静之后，做了如下的分析：
1、CRM 赛道虽然是红海，但企业微信是一个重要的变量。
2、有很多公司基于企业微信做私域的工具，但没人基于企业微信做 to B 的 CRM。
3、企业微信 + CRM 这个切入点，有机会。
这就是当时的选择逻辑。很多事情都是需要边走边想的，折腾了一年半，本身就是销售出身的杨炯纬对 CRM 行业更加了解了，他补充说道，下一代 CRM 系统的核心是连接和协同，而这两个能力，都需要深度依赖 IM。
换个角度想，客户现在很少打电话，很少发短信，客户都在微信里。只有把 CRM 系统也放在微信里，这样才可能做好连接，要不然，还和之前一样，电话里聊完，再去另外一个系统写跟进记录，这种方式，本身就是反人性的。在企业微信里打开侧边栏，就能看到用户的画像，就能添加跟进记录，甚至还能把聊天记录添加为跟进记录，这就是 CRM × IM 的威力。
To B 创业，最重要的是什么？
从世俗的角度看，杨炯纬是非常成功的。在卫瓴之前，他的三家公司都被收购。他套现退出，优雅转身。而被收购的三家公司，在新的平台里，也都茁壮发展，并没有像很多被收购的公司那样，因为创始人的退出，变得黯淡无光。
杨炯纬之前的公司都是 To B，我请教了他 To B 创业最重要的是什么。他说有两点。
行业里之前经常说 PLG、SLG 之类的概念，其实，没有一家公司是靠单一因素驱动的。从 1978 年改革开放到现在，中国企业经历了 40 多年的蜕变，我们能明显感觉到，尊重员工的创造力，追求扁平化，这种管理理念正在逐步成为主流。一线员工有了更多的话语权，而一线员工选择自己使用的软件，毫无疑问，肯定是找体验好的。
所以，总体来看， To B 行业，产品将会变得越来越重要。创始人能不能把注意力从“搞关系”转移到“搞产品”，这一定程度上决定了产品的天花板。
产品是公司的灵魂，产品是团队价值观、思考、审美的物理载体。
企业不能说为了自己能够挣钱，然后来者不拒。如果客户使用你的产品没有办法产生价值，那就应该坦诚的拒绝用户，这才是双赢。要不然，客户进来之后，用的不好，到最后口碑不好，甚至还会影响团队士气，得不偿失。有时候，送到门口的钱能忍着不要，这真的需要创始人有战略定力。
只有找到“对的”客户，企业才可能进入正循环。再举个例子，比如现在你的产品没有服务大型团队的能力，但为了找到一个大的标杆客户，你又是降价，又是调整产品，最后发现，客户还是不满意。折腾一圈，团队疲惫，客户失望，图个什么？
在做好产品、选对“客户”的同时，To B 公司还应该做好服务。特别是 SaaS 模式下，只有把客户服务好，让客户觉得物有所值，那客户才会复购。To C 的公司，可能之前还能通过烧钱来实现增长，但是 To B 的公司，靠烧钱肯定无法实现快速增长，所以行业里大家也经常说 To B 的特点是“慢”。
另外，SaaS 行业有一个比较出名的 40 法则，它也常用于衡量业务的健康度。40 法则的意思是企业的营业收入增长率+ 利润率必须大于 40%。这是个有意思的算术题，列举几个低于 40% 的情况，你感受下：
1、50% + -20%，营收在增长，没利润，企业在烧钱。
2、5% + 20%，营收在缓慢增长，有利润，企业可能遇到了天花板。
3、20%+5%，营收增长还不错，利润偏少，中规中矩。
40 法则的背后，还是刚才强调的几个点，第一，产品要好，第二，服务要好，第三，客户要对。只有这三者达到一个平衡，营收增长率和利润率加起来才可能突破 40%。
说白了，SaaS 就是订阅制——不是一次买断，而是每年客户都要付费。买断是单次博弈，订阅是重复多次博弈。所以，我们可以看到，大部分的 SaaS 公司，都有一个团队名字叫客户成功。客户不成功，怎么可能续费？不续费，怎么可能健康增长？
在客户成功方面，卫瓴做了两个创新。
第一，他们把产品和设计部门纳入到了客户成功团队。在很多公司，客户成功就是个售后部门，但卫瓴认为，让客户成功，应该是渗透到团队每个人骨子里的价值观。他们的客户成功团队包括如下几个部分：
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销售：找到正确的客户，传递产品价值。 -
客户成功顾问：了解客户需求，帮助客户成功。 -
学习团队：为客户提供最佳实践，抽象方法论，帮助客户成功。 -
产品部门：借助产品手段，赋能客户。 -
设计部门：输出高质量设计稿，拉近用户与产品之间的体验感受。
第二，客户成功顾问和学习团队会实事求是对客户进行分层，以更好的为客户服务。分层模型如下：
客户成功顾问和学习团队在服务客户的第一线，他们能实时感知到客户的问题。基于客户的问题，以及对客户的了解，把客户放到如上的四象限图里，对症下药。比如婴儿类的客户，产品团队要扑过去，推动产品的优化。比如学生类的客户，学习团队要追上去，帮助客户使用。对于问号类的客户，要复盘，要退费，要对客户负责。
非常开心可以跟墨问团队建立如此有质量的交流，他们的知识星球名字是“池建强·让时间为你证明”，围绕“人的全面发展”而设计，在此推荐给感兴趣的朋友。
