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之前我们了解过如何界定企业经营成果以及品牌定位理论对企业的战略意义，这期我们接着阐述如何开展品牌战略。紧接中国奔头品牌出海研究调查系列（一）延伸分享。
三、品牌战略=定位×配称
·定位：潜在顾客心智中的一个位置
·配称：为占据定位而开展的全部运营活动
配称是一个专业术语，迈克尔波特提出的，英文是fit。定位是潜在顾客心智中的一个位置，比如凉茶有这个位置，预防上火也是一个位置。所以王老吉占据了凉茶、预防上火，这样的位置。而配称就是为了占据定位而开展的全部运营活动。
混淆企业战略和品牌战略的误区：救企业还是救品牌？企业增长还是品牌增长？
一旦面临这个品类衰亡危机的时候，到底是救品牌还是救企业，因为这个理论不清的话就会犯错误。
比如面临胶卷这个品类的衰亡，柯达作为胶卷的品牌是救不了的，但是柯达这个企业还要继续生存，所以柯达拼命想挽救品牌，它推出了数码相机也叫柯达。但消费者是存在疑问的，他们觉得相机肯定是日本生产的好，柯达是做胶卷的来做数码相机就未必在行了，所以柯达已经破产。
同样另一个做胶卷的叫富士，这是胶卷的第二品牌，它看到胶卷这个品类已经没有了，作为胶卷品牌的富士就不可能再去挽救它了，要挽救的是富士这个企业，而去分析这个企业。它因为长期生产胶卷而发展出来的一些核心能力，比如处理纳米合成的技术。他找到自己的能力可以用它的纳米技术发展医学领域，还用这个胶原开发了一个高端化妆品牌叫做艾诗缇，在日本卖得相当不错，所以富士这个企业活下来了，还活得不错。
同样，企业增长还是品牌增长，也是有误区的。比如全聚德，它作为烤鸭品牌，同时也作为企业。企业必定要追求增长，尤其是上市企业，但是它因为分不清楚企业的增长去寻找品类和定位的机会。而品牌是要坚持定位的，增长有时候是会破坏定位的。
全聚德无论在中国人还是全世界游客的心目中已经是旅游目的地，到北京来要去全聚德，所以因为它没有意识到企业和品牌的差别。它认为这个全聚德企业要成长，全聚德这个品牌也要增长，于是就不停的开连锁加盟店。这个对企业带来的其实是灾难，现在这个企业已经意识到了这一点，所以开始收缩。我们很多企业有误区，以为连锁企业一定比单个企业做得大，其实在很多领域都不是这样，其实很多餐饮大店，一个店销售数亿。全聚德这个品牌必须维持它这个高端奢侈品的定位，旅游目的地的定位。它即使在北京维持这个大店，维持旅游目的地，照样会做得非常大。
比如说中国的第一家被评为米其林三星的上海唐阁。在它被评为米其林三星之前也是生意惨淡，居然沦落到要去美团上做团购，一旦进入米其林三星之后，它的订单马上排到三个月以后，要提前三个月预定你才能吃到它这个唐阁的饭菜。所以全聚德应该往这个方向发展，它的这个企业要增长，去收购别的地方的中华老字号，把自己企业变成一个老字号集团，这才是企业战略和品牌战略一个正确的划分。
同样茅台也是。因为国家反对三公消费，茅台这个品牌暂时不能增长了，企业错误的认为要成长就要降价，一降价以前那些收藏的酒就在贬值，导致茅台降价降的非常厉害。同时它还去做了很多其他的错误动作，比如生产茅台红酒，还有更可笑的是生产茅台啤酒。这样一来会严重影响茅台这个品牌。
所以茅台的正确策略是，茅台这个品牌该占据什么定位就占据什么定位，它就是奢侈品定位，不能追求销量的增长。真正的奢侈品是不能降价的。
多品牌战略成果典范
确实中国也有战略高手，马云，阿里巴巴集团其实就是多品牌战略的成功典范。它的每一个品牌都占据了一个强大的定位。比如天猫最早叫淘宝商城，后来觉得跟淘宝混淆，就改名为天猫，非常成功。飞猪最开始叫阿里旅行，然后改名去啊，最后改名飞猪。腾讯其实也是多品牌策略，它有QQ有微信，但是它有不少品牌是延伸的，所以在战略上略逊一筹。战略上最逊的是百度，品牌延伸非常厉害，百度搜索、百度地图、百度有啊、百度外卖、百度百家、百度同学、百度医生，都叫百度，不会使用多品牌。
多品牌战略三原则
1.老品牌格局已定
格局已定，就是老品牌已经取得了胜利，成为了领导品牌，就要开辟第二战场，可以用多品牌。另外一个就是老品牌没有机会了，要做战略转移，这个时候可以出新品牌，它是属于一个过渡性质的。
2.逐个推出新品牌
不要齐头并进一下推好多个新品牌出来，这是企业的资源做不到的。
3.优先考虑主导品类
即使推第二品牌，也优先在同一个品类里推，去占据这个品类里不同的特性不同的位置。
这里面做得不错的，比如通用汽车，在小斯隆当政的时代之前通用汽车也是一锅粥，品牌很多，价格带也很混乱，通用汽车通过进行梳理，收缩到只有五个品牌，每个品牌占据不同的定位，不同的价格带，获得了巨大的成功，占据北美汽车市场60%以上的市场份额，后来再有没有那个车企达到这个高度。
品牌是品类或者特性的代表
品牌进入心智的位置：首先是品类，其次是特性。顾客不会记住这个产品本身，产品本身一个实物是进入不了大脑的，进入大脑的都是概念。品牌作为一种概念，进入心智的首先就是品类，其次是特性。
比如，如何把凉茶卖给美国人？首先美国人没有凉茶这个品类的概念，也没有上火的概念，所以说我们要把凉茶卖给美国人，不能改变美国人的这个大脑。就只能改变自己。
品牌延伸陷阱——“跷跷板效应”：强化一个认知，必须弱化另一个认知
对于品牌来说不能徒有知名度，因为对于消费者来说知道你，不知道你是啥，这个是没用的。顾客在做一个购买决策的时候是不会优先想到你的，所以在品牌里面有一个典型的叫做跷跷板效应。一旦你强化品牌的一个认知，就必然弱化另一个认知。
比如当当主要的业务是卖书。如果它拼命去宣传当当百货的话，那么当当书店就会被弱化就很难成为首选的可能。如果当当一旦把是百货这个认知转过来那就会成为问题。所以当当的机会在于在顾客的认知里它还是书店，所以它回归书店聚焦书店还是有机会的。但是聚焦之后，怎么在这个焦点上面做加法，这是当当所不知道的。如果真的能够在焦点上做加法，做出护城河来会更好，比如在日本有家书店，就是一周只卖一本书，还盈利，还卖得非常好。
同样格兰仕最开始是做微波炉的。但是格兰仕之后又投了几十亿去做空调却没有成功，使得几十亿都打水漂了。所以说它也是因为做了空调之后，不敢去踩跷跷板，不踩跷跷板更糟糕，哪一头都按不住，所以说它就只能说全球制造，专业品质。如果它分得清品牌到底是什么，必须代表一个品类和一个特性的话，它的广告词换成全球微波炉一半格兰仕。如果是这样的话，美的基本上没有进攻它的机会了。
品牌形象广告的有效和无效：有传播胜无传播，强媒介胜弱媒介，有定位胜无定位
对于领导品牌来说做形象广告是可以的，因为顾客已经知道它是什么了，它只是做个广告表示它的存在。但是，很多企业一味的学习这种广告模式，其实并不是正确的。但是为什么有那么多的企业去大做形象广告？确实，他能够大行其道，经常是有效的。但是，由于归因错误，所以时灵时不灵，经过分析，它什么时候有效什么时候无效其实是非常清楚的首先第一点叫做有传播胜无传播。
比如提到豆奶，大家的脑海里可能基本上联想不到什么品牌。所以说维维做得形象广告，维维豆奶，欢乐开怀，很有效。但是这个有效，不是欢乐开怀这四个字带来的，因为那个时候只有它一家在央视做广告，别的豆奶品牌不做广告，所以是有传播胜无传播。
第二种情况，都有传播，这种就叫做有效，看起来形象化还是有效的，但是有效的不是它这个形象广告本身，而是强媒介胜弱媒介。如果好比以前很多在在电线杆上打广告的，多少是有效的，因为它有效的阶段是有传播胜无传播的阶段，现在就没效了，现在要看百度了，所以他们都在百度上去打了。这就是强媒介胜弱媒介。
但是一旦这个真正进入了根本的那个战场之后，大家都知道做传播，大家都能够在央视上做广告了，这个时候叫做有定位胜无定位。所以说好空调格力造，这个是有意义的一个广告，所以说张瑞敏在感叹这个海尔的利润比刀片还薄的时候，格力是享有这个全球顶级家电企业的利润。
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