华为如何激发个体活力：基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感

为了适应成为世界级领先企业后的持续发展，华为进一步加强了招聘应届生人才梯队建设、完善了员工自然淘汰与合理流动的人才循环机制、炸开金字塔尖引进技术天才和商业领袖，以持续优化人才金字塔结构、不断激发个体活力。

(1)  应届生人才梯队

华为坚持每年招聘应届生不少于5000~6000人，多事之秋的2019年更是有超过1万名应届生进入华为；让新进应届生在实战中不断成长，保证了华为人才梯队的连续性，源源不断地为华为人才金字塔提供优质新鲜的血液、永葆青春活力。

“我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000~6000人的新生力量，不让我们的作战梯队有断代的问题。‘蓬生麻中，不扶自直’，80后、90后是有希望的一代，‘蚊子龙卷风’、‘牵手’、‘被绑匪树立的楷模’…，不是一代将星在闪烁吗？”（2016年1月13日，任正非在市场工作大会上的讲话）

注：蚊子龙卷风、牵手、被绑匪树立的“楷模”…，是《华为系列故事：枪林弹雨中成长》一书中所记录的、年轻的华为人在拓荒海外市场过程中，面临疟疾、被打劫和战乱的干扰与威胁时艰苦奋斗的故事。

(2) 员工淘汰与流动

为了始终保持员工活力、长期艰苦奋斗，早在1995年任正非就提出华为员工必须按照一定比例自然淘汰与合理流动，以不断提升人才团队整体素质、激发员工个体活力，不断夯实人才金字塔的主体结构。

“历史把我们推到一个不进则退、不进则亡的处境。我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。各个部门各个环节都必须优化自己，将懒羊、不学习上进的羊、没有责任心的羊吃掉。不愿意重新分配工作的员工，可以劝退，劝退的员工要注意他们的合理利益。每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了，就说明哪一个部门的领导僵化了。”（1995年12月26日，任正非在1995年总结大会上的讲话）

2013年，华为通过战略预备队形式，进一步完善了员工循环流动机制、持续激发员工活力。

“公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验…的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。

要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。”（2013年12月30日，任正非在2013年度干部工作会议的讲话）

(3) 全球化人才引进

2014年期，已经成为全球领先、开始进入无人区的华为，为了承担起为人类领航的责任，不仅仅在全公司，而且在全社会、全球，选拔具有全球化业务经验及视野的干部，担任高级主管；选拔能洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境的人做领袖，以进一步提升人才核心竞争力。

一方面，华为加强优秀人才的引进，在世界范围内广泛招聘优秀科学家、高级专家、少年天才，融入到华为的“血液”里，坚定不移做到根、向上捅破天；

另一方面，华为把战略能力中心、建到战略资源聚集地区，更好地汇聚当地的人才，加快人才全球布局、辐射管理全球业务。

“今天大家看到华为有很多成功，其实成功很重要的一点是外国科学家，因为华为工资高于西方公司，所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师、工程师……，形成这种组合在前进。”（2019年1月17日，任正非在深圳华为总部，接受多家中国媒体联合采访）

2) 人才为我所用

在人才团队建设上，华为并不是一味狭隘地强调人才为我所有，而是从实用主义的角度出发，注重结果导向、人才为我所用即可，创造性地将“众筹、快闪”等新概念应用到人才使用上，更加开放、灵活地利用“传帮带”机制，取得了良好的效果。

“形成‘众筹、快闪’和‘传帮带’机制，让专家在最佳时间、最佳角色，发挥最佳贡献，并将专家能力工具化、云化、微服务化。

一个科学家为什么要献出一生给华为？他只要把最佳时间、最佳角色、最佳贡献带到华为来就行，可能三五年做完，他就走了。但在这三五年里，我们给他股票、奖金等利益，同时把他的经验沉淀下来。

你们要从‘三朵云’到‘三朵’云，将专家能力工具化、云化，最后再微服务化。这就是‘众筹、快闪’。另外，我们可以请退休的业界Fellow形成专家顾问组，就跟美军顾问组一样，然后让他们飞去非洲，和我们年轻的战士融合起来，产生碰撞、产生火花，点燃未来的将军，这就是‘传帮带’。”（2016年10月26日，任正非在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话）

注：华为“三朵云”，是指建设数据中心互联的全球体验中心“体验云”、建设知识管理平台的“知识云”、建设战略沙盘的“客户方案云”。

3) 人才为我所知

华为不仅注重人才为我所有、人才为我所用，同时还放眼全球、强调人才为我所知，聚焦华为战略主航道、以开放的心态与一切同方向的科学家合作，及时感知行业发展方向、以避免方向性战略误判带来的巨大风险：让黑天鹅在华为的咖啡杯中飞起来，让华为自己颠覆自己、而不是被别人来颠覆华为— 鸡蛋从外向内打破是煎蛋、从里面打破飞出来的是孔雀。

“华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取‘宇宙’能量，要加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向的科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论…，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。巨大的势能的积累、释放，才有厚积薄发。”（2016年5月28日，任正非在全国科技创新大会上的发言）

结束语

华为率先将热力学熵的概念引入到企业管理中：对内积极营造“基层要有饥饿感、中层要有危机感、高层要有使命感”的工作氛围，使得各类、各级员工始终远离平衡状态、长期保持艰苦奋斗；对外开放合作，探索实践并不断完善“人才为我所有、人才为我所用、人才为我所知”的人才观，充分激发人才活力、保持最佳工作状态。

承认劳动是公司价值创造的主体，沿着抑制熵增、导向熵减的方向持续激发劳动者的创造活力，是华为进行人力资源管理的2个出发点，为华为人力资源管理的持续改进奠定了基础、指明了方向，推动着华为的商业成功与持续发展。