国外工程项目与国内的最大差异：从“施工思维”到“项目治理”的转变
许多初次出海的工程人员常误以为，只要合同签订、设备到位，便可沿用国内模式顺利推进项目。然而现实往往事与愿违：招工困难、审批迟缓、材料成本高企、工人罢工、政府不配合等问题频发，最终归因为“当地不适合搞工程”。实则问题不在海外环境，而在于未能摆脱根深蒂固的“国内工程思维”。
1. 工程不是施工，而是“项目治理”
国内项目普遍奉行“施工中心论”，依靠强大的技术能力、组织效率和资源投入实现快速建设。但这一逻辑在海外常失效——施工本身无碍，项目整体却难以推进。
尤其在EPC或PPP模式下，核心并非“如何施工”，而是“如何治理”：
- 业主性质：是政府、国企还是跨国企业？
- 投资方、贷款方、咨询方、项目管理方的结构关系是否清晰？
- 当地利益相关方（Stakeholder）是否已全面识别并沟通？
- 各环节审批权归属是否明确？谁有决策权、谁无权、谁永远不参与？
施工只是最终执行环节。前期的合同解释、技术澄清、合规审批、社区协调、资金拨付等，任何一环滞后都可能导致工期失控。
曾有项目在非洲施工顺利，但因银行贷款审批拖延8个月，现场长期停滞。这正是国际工程被称为“project”而非“construction”的根本原因。
2. 国内讲关系，国外讲制度
中国工程团队擅长“把活干出来”，但在海外市场，“认识人”远不如“守规则”重要。欧美体系以流程透明、合同至上为核心。
在国内，一个电话可能就能推动决策；而在国外，对方会回复：“请参照合同第XX条款，并提交正式的信息请求（RFI）。”这不是刁难，而是制度化运作的体现。
不按流程操作反而构成违规。许多项目经理初期困惑于：
- 为何必须每周召开进度会议？
- 为何变更需提交技术询问（TQ）？
- 为何每次会议必须形成纪要并发送全体？
答案只有一个：避免争议时无据可查。所有记录、版本、依据均服务于责任追溯与风险防控。
3. 国内讲人情，国外讲人权
劳务管理是最易“水土不服”的领域。国内施工队响应迅速，通宵赶工司空见惯；而在国外，工人上岗前先问清 hourly rate、安全装备、交通安排等问题。
若提出临时加班，对方可能回应：“需征询工会意见。”
在欧美项目中，最怕的不是工期延误，而是劳工纠纷。一次罢工即可导致进度、人力、社会关系全面崩溃。
曾有中东项目因厕所数量不足引发罢工，延误达40天，最终项目经理被迫回国。国内习惯“先上车后补票”，国外则是“票未补齐，不得上车”。
工人合同、保险、住宿条件、最低工资、医保及死亡赔偿等，任一环节不合规，都将面临法律追责。
4. 国内讲“赶工”，国外讲“索赔”
在国内，赶工被视为能力体现；在海外，赶工是一种需明码标价的商业行为。
赶工意味着成本增加、资源倾斜和风险上升，必须通过变更索赔（Variation Claim）机制予以补偿。
同理，若业主延迟提供资料、海关查验导致设备滞港、项目范围调整或安全标准提升，承包商均有权提出索赔。
许多国内项目经理因“不好意思”而放弃索赔，担心影响合作关系。但事实恰恰相反：合同本身预设了索赔机制，不行使权利等于主动承担损失。
合同即游戏规则，不用规则保护自身利益，反而是对投资方的不负责任。
5. 国内讲“能干”，国外讲“能说 + 能留痕”
海外项目没有“口头英雄”。你说过什么、谁听见、谁同意、何时确认，都必须有书面记录。
因此，国外项目经理电脑中堆积最多的不是图纸，而是各类文档：
- RFI（信息请求）
- ITP（检验测试计划）
- NCR（不合格报告）
- MOM（会议纪要）
- DPR（日报）
- Risk Register（风险登记册）
- VO（变更指令）
谁留痕越多，谁越能在复杂环境中生存下来。写报告不是练文笔，而是自我保护。
结语：规则之内，方能立足
国际工程竞争，从来不是比谁更能吃苦、更能干活，而是比谁更懂规则、更善管理、更能适应跨文化环境。
国内工程靠速度和资源取胜，国际工程只认规则、契约精神与系统化管理能力。
越早认清这一点，越能减少出海过程中的挫折与代价。