在商业发展史上，丹纳赫被评为全球最成功的实业型并购整合公司，从 1986 年上市至今，其已收购数百家企业，目前 50%以上的营收来自于过去 10 年完成的收购，因此也有着“赋能式” 并购之王的称号。
而在中国，也有一家企业希望成为中国版丹纳赫。它就是茶饮品牌，柠季。柠季的扩店速度也相当之快，成立三年门店数突破2000家，这个节奏意味着，它的门店扩张速度超过一天两家。而该品牌诞生的时间，恰恰是在线下经济发展增长缓慢的疫情期间。
高压环境之下，规模体量还能快速增长，这一品牌特性也令其受到了资本的关注，2021年7月完成数千万A轮融资，投资机构为字节跳动、顺为资本；2022年1月完成数亿元A+轮融资，投资机构为腾讯，老股东超额认购。柠季创始合伙人汪洁也曾在采访中公开表示，到2024年，柠季的目标是突破4000家门店。
“这得益于我们人才的超配多配。”汪洁告诉浪潮新消费，区别于餐饮加盟品牌常规1：10的人才配置，柠季的人才储备在发展初期是1：1，相当于行业标准的10倍。人才建设与人才结构，也是柠季获得高速增长的的关键原因。
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为了更好地挖掘人才，汪洁一年365天，有360天都活跃在招聘软件上，甚至把招聘APP当做抖音来刷。而在人才组织构建的背后，除了经营效率之外，更是企业实现长期主义的重要一步。
“柠季只是我们的一个练兵场，终局一定是N品牌。”对于汪洁而言，柠季更像是一个“开始”，而关于企业经营，实际上在此之前，她本人已经有了丰富的经历，她曾开发过自助点餐机软硬件、担任瑞幸顾问、做加盟商，与此同时，她还是一位投资人。
丰富的经历也塑造了她对创业、投融资、企业经营、连锁加盟以及餐饮独特的理解。不同于一些消费品牌会将精力聚焦于营销、产品与设计的更新速率，柠季自诞生之初便将重心放在了供应链、数智化体系以及人才与组织的建设上。
汪洁认为，这些才是可以构建企业长期竞争力的关键，而她眼中的长期主义，也不仅仅是企业3-5年的增长，而是有生之年的探索空间。因此，她也并不关注市场的喧嚣和杂音，而是专注寻找适合自身的破局之道。
作为团队的组织者，汪洁期待携手一群追求卓越的人才，共同追逐成为中国版丹纳赫的愿景。而她对组织观、人才观、企业观的思考，也向我们揭开了，作为行业后来者的柠季是如何在新茶饮的激烈竞争中突围的。以及，高速发展期的企业，如何持续激发人才组织的效率与潜能。
浪潮新消费：你大学毕业后就开始创业，并且一路坚持至今，还是挺不容易的。那么，你怎么定义自己这20多年的波澜起伏，这些经历依次教会了你哪些？
汪洁：我本身家里就是做生意的，商业氛围比较重，所以我小学就开始售卖汽水和电视报了。
大学毕业后，我从事了办公用品相关的工作，更多是在和人打交道，也就是扮演超级销售的角色。销售做到极致就是：一个人坐在你对面，要马上判断出来他需要什么，以及你能给什么。
2013年，我开始做自助点餐机，也就是麦当劳、肯德基门店所使用的那种大屏触屏设备。
尽管这次尝试亏损不少，但也让我收获了宝贵的实战经验。因为自助点餐机的价格比较高，能用得起的都是相对成功的企业，我从它们身上找到了一些共性的特质——大多数是快餐类的加盟连锁企业。
在这段经历中，我深入了解了这类企业的核心关注点，也学会了如何和品牌做有效沟通。
接着，我又担任了瑞幸咖啡的顾问，在那两年里，我受到了极大的启示，因为目睹了瑞幸在高速发展中面临的挑战，接触到其战略制定、组织建设及节奏把控等方面。
随后，我作为加盟商加盟了七八个品牌，开设了50多家店铺。只有真正站在加盟商的角度，我才理解了什么是他们心目中的优质品牌。
之后，我转向投资领域。在这样的角色下，我学会了如何构建资本市场认可的团队和商业模式。
从传统行业起步，逐步过渡到带有互联网特性的行业，再到投资界，我发现这一路走来愈发有趣，每个节点上都有再往上走一层的可能性，越深入越好玩。
当这些经历汇聚到做柠季的时候，不太一样的地方就显现出来了：我们是蓝图式的创业，无论是三年规划还是五年战略，先全部画好，然后再去执行。
就像是站在未来看现在、站在月球看地球，只有这样，才能看到事物的全貌。任何一步棋影响的都是第五、第六甚至第十步。比如现在柠季要去拓展香港市场，这不仅仅是为了抢占那片区域，而是希望通过它撬动东南亚乃至欧美市场。
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浪潮新消费：之前你在持续地探索和体验新的事物，尝试打开自己的边界，哪些思维模式在这个过程中发生了较大的转变？
汪洁：在生孩子那个节点上，我有一个人生中最特殊的、最深刻、且对我影响最大的体验。
在此之前，我经常会做一些慈善，包括去福利院看望残疾儿童。我查过一个数据，在中国的人口构成中，每100人就有6个是残疾人，这个概率是相对较高的，而且这还只是可查的部分。
当我自己的孩子出生时，我看到他手指头都有、眼睛全、鼻子什么的也都不少，那一刻我在想，老天爷怎么对我这么好。也正是从那时起，无论是生活中的坎坷还是挫折，我都把它看作是老天爷赏我的，凡是经历皆为馈赠。
比如，我特别想达到一个目标但没能实现时，我会认为是老天爷觉得我没有准备好。我做自助点餐机赔了将近3000万，当时确实很痛苦，要变卖房产和车，几乎耗尽了我所有的积蓄。但回过头去看，就会发现这其实是我应得的。
首先，当我去跨界进入新的行业领域时，没有做任何商业模式的探究和用户调研，就只是理所当然地认为应该这样做。失败是老天爷给我的一记警钟，提醒我不应该这么做商业。
其次，正是经过那次极度痛苦的经历，我才真正明白软件和硬件到底应该怎样做，在那之前，我对这一点的理解就是一片空白。这段经历对我当下正在进行的事业必然是有帮助的。
浪潮新消费：不可否认的是，持续的环境恶化和人群变化是客观存在的事实，这可能会导致你们丧失很多机会。那么，面对这一挑战，你们怎样将它转化为积极的动能？
汪洁：我们去看好的，不去看丧失的。改变不了的事情为什么要纠结？我们只专注自己能改变的部分。
柠季生在疫情，长在疫情，一天好日子没过过，但为什么能跑出来？因为我们始终在寻找挑战中的机会点。
放眼中国乃至全球历史，即便是再下行的周期里，都一定会有优秀的企业。大家常说大环境不好，但这不是只针对你一家企业，而是一视同仁，为什么别人就能成功？我们需要向内归因，而不能使劲向外归因。
其次，在面临困难时，我们会采用一些更加灵活的策略以应对挑战。有时一些区域负责人会提出这样那样的困难，但我只反问一句话：现在难道比前两年还糟吗？大家都能自由活动了，这又算得了什么难呢？
而且即使是在特殊时期，这座城暂时打不了，我也可以转而打另外一城——目标一旦确定，就没有商量的余地，必须集中精力思考怎么解决问题。将未来的目标倒推回现在，需要多少钱、人和资源，这些是可以讨价还价的。
所以为什么我们去年只有500多家门店，就有500多名员工？自然是对未来看好。哪有加盟品牌这么配置的，通常的比例都是1：10，而我们是1：1，相当于10倍的人才储备。
浪潮新消费：你对未来坚定看好，其背后的依据或是来源是什么?
汪洁：作为创始人，需要有一些盲目的自信，这不是一个纯粹理性推导的结果。错了就错了，我又不是没输过，你想面对赢，就得接受输。
其次，你要把问题的性质分清楚，是本质性问题还是过程性问题。不可能所有问题同步解决，我们要明确优先级，再决定处理问题的先后顺序。
对于那些非关键的过程性问题，不用太在意，比如某项工作完成得不够完美，只有50-70分；但是，如果涉及本质性问题，如合伙人团队里缺少一位负责运营管理的关键人物，就必须立刻去解决。
浪潮新消费：回顾柠季的初创时期，是怎样的契机让你决定投身这一行业？过去的2-3年里，我们也见证了众多现制柠檬茶品牌的崛起，是怎样的时代背景承载了这一趋势？
汪洁：当时我还在做投资，因为消费投资热，我们这个新基金去看优秀的项目时，他们会说，“红杉、高瓴都想投我，我为什么要你的钱？”。
好的项目投不进去，不好的又不想投。正是在这个纠结的时点上，我遇见了傅傅这个98年出生的小朋友，觉得他挺有意思的，于是开始和他讨论要不一起来做件事情。
我向他分享了饺子、面条、米粉这些我之前关注的赛道，但他学的是艺术专业，更喜欢带有时尚属性的，就带我去看了柠檬茶——因为他在广州上了6年学，对这个品类有较深的感知。
那时，广东地区已有6000多家柠檬茶门店，但省外就没有。我一喝就知道问题出在哪，因为又苦又酸又涩，这一定程度上是气候、环境和饮食习惯决定的，广东的餐是淡的，而饮是重的。
相比之下，江西、湖南、湖北等地餐的口味较重，因此需要搭配淡饮。
于是，我们在传统柠檬茶的基础上进行了很大的创新，将苦、酸、涩全部降低，将改良后的柠檬茶推向广东以外地区，结果直接就爆了——想要打造全国连锁品牌，必须确保口味的普适性。
当然，我们做品类调研时还会去评估它的天花板是否足够高。维他、康师傅、统一等企业在柠檬茶市场已经耕耘多年，其中维他柠檬茶一年就能创造30多亿的收入，证明这个品类的天花板极高——它的酸是成瘾性的，做饮品一定是做“瘾”品。
至于时代背景，我认为那是一个临界点。之前奶茶都在努力堆料，甚至有“粥化”的趋势，“重”到一定程度，大家反而会期待“轻”的饮品。加上最近几年大家更加注重健康，一杯低热量且富含VC的柠檬茶无需过多教育便能被接受，恰好顺应了这一趋势。
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浪潮新消费：喜茶的数智化体系和产品逻辑等各方面都借鉴了星巴克的成功经验，并结合中国本土市场进行了深度改造与创新。柠季如果有志于打造天花板较高的茶饮企业，是否有一个对标的对象？
汪洁：我对标的是丹纳赫。虽然外界会把我们当作一家茶饮企业，但我认为我们是一家互联网公司。
我还在做投资的时候，就去观摩了黑石集团、3G资本的模式，并由此意识到资本不是我的终局。
于是我开始研究市场上谁做得更好，就这样关注到了丹纳赫。它是全球500强，被誉为“全球并购之王”，并购超过400家企业，并凭借其卓越的DBS系统实现了精准赋能。
现在我们也在计划投资并购一些企业，但与纯粹的投资人角色不同，我们更注重实际运营，专注于“水”这一细分领域——虽然餐饮总是合在一起说，但我认为餐和饮是完全不同的领域。
而单在“水”这个维度上，门店管理、培训系统、管理体系以及数智化建设等各方面都是高度相似的。
在这一基础上，我们就能将自己的能力赋能给被投企业。
之所以国内没有太多像丹纳赫一样做得这么出色的企业，还是因为地基打得不够深，所以我才会把人才组织构建和数智化建设看得这么重。
我一直说，长期主义不是三年五年，而是有生之年。奔着30年的发展去做事和奔着3年去做，锚点都不一样。我们会把时间拉长，不去看短期收益。
这就和盖楼是一样的道理，想盖100层，就得往下挖几百米。往下挖确实都是成本，但不付出怎么能盖出百层高楼呢？
浪潮新消费：你们比较重视数智化，在这方面的思考也比较透彻，那么柠季的数智化是怎样深入展开的，哪些是别人无法复制的？
汪洁：没有什么复制不了的东西，关键在于愿意付出多大的代价。
如果你只是想要有2000家以下的门店，在起步阶段可能没必要配置数智化，但如果目标是打造万店企业，第一天就得开始准备。
在这个模块上，我们过去两年就花费超过1亿元，而且这也不是一劳永逸的事，后续每年都得投入资金不断实现系统的优化和迭代。
当然，也有些企业投入了大量的资金和人力，却依然难以取得理想效果，本质是企业的基因问题——嘴上说重视，但缺乏数智化的基因，就很难把握问题的关键。所以想要做好，一把手既得懂数智化，又得懂业务。
我找人的时候就把“数智化基因”植入了骨髓里，选择了CTO出身的金山担任CEO。
浪潮新消费：现制柠檬茶品牌其实挺多的，既然数智化建设这些也可以被复制，那么在这个行业里，真正决定终局的动作或是出发方向是什么？
汪洁：分水岭不在于那些用钱能解决的事情，比如产品、营销、设计；而在于那些不能用钱解决、而只能靠时间积累的事情，也就是人才和组织建设。
不管是什么业务，全得由人去做。从人才结构出发，可以直接评估一家企业未来3-5年的发展，而如果只看它当下的业务是不足以形成判断的，因为业务往往存在滞后性。
我见过很多企业的一号位、二号位，了解了他们的能力之后，就知道哪些企业是值得尊敬的。
霸王茶姬的团队是华为体系出来的；而古茗的团队更多元化一些，CEO是清华本科背景、曾在便利蜂担任要职，CFO有高盛的工作经历，CTO则是瑞幸咖啡出来的，这个团队太牛了。
有这样优秀的团队基础，再回过头去看它的业务，就能理解它为什么能成功。
既然人是决定性要素，那就要把重要程度和优先级提到最前面。
所以，柠季的产品是柠檬茶，而我的产品其实是背后的组织——我在做柠季之后，才特别深刻地把这点锚定了。我可能要付出5-10年甚至更长时间，去把团队打造好，毕竟从人到组织，也是需要时间去历练的。
浪潮新消费：有些企业有宏大的构想，也有流量的优势，但在招揽了人才之后依然无法实现目标，这是因为态度问题还是其他原因导致的？
汪洁：柠季的快速发展，得益于我们人才的超配多配。当然，招人也要关注他们的发心和价值观。
有了人才之后，关键在于发心是什么，也就是说你最终想要的是什么。
如果我只是想在短期内拿到结果，现在柠季肯定已经5000家门店了，但可能会倒闭两三千家，这是我不愿意接受的局面，毕竟单店投入的30-50万资金，可能是一个家庭几代人的积蓄，而且柠季也不是我的终点。
首先，我们在加盟商的筛选上严格把关，不合适的不予考虑。其次，我们也研发了自己的选址系统，不值得的位置坚决不选。
归根结底，我的初衷是确保门店盈利，长久、稳定地带着加盟商赚钱，所以并不在意短期内的波动。当然，我们也会算账，去年2月份公司1000家门店时就实现了全面盈利。
浪潮新消费：你反复地提到了人才的重要性，其实你的做法也是在践行自己的理念——一年360天都活跃在招聘软件上，把BOSS当抖音来刷，是信奉筛选比培养重要吗？现在柠季渴望的人才画像是怎样的？
在企业初创时期，由于势能不足，你没有资格进行筛选，只能降低标准接纳人才。随着发展阶段的不同，采取的策略自然会有所变化，如今我们已经可以进行一定程度的优化和筛选。
至于人才画像，阿里说得很不错，“聪明、皮实、要性”，在我看来，这三者缺一不可。这与华为提出的奋斗者和劳动者概念相似，奋斗者存在，劳动者也存在，那为什么一定要让劳动者变成奋斗者？
“聪明”可以培养，“皮实”也可以通过实际工作来历练，但“要性”不是培养出来的，而是扎根在骨子里的、对目标达成的强烈渴望。所以奋斗者不是变成的，而是本就如此，可能只是缺少一些捶打和磨练。
柠季很卷，因为我们的企业价值观就是追求卓越，能做到100分就冲着120分去做，不断努力往下探，所以我在选拔人才时也会选择追求卓越的人。你害怕卷、只想要朝九晚五的工作，我也没必要逆你的人性，柠季肯定不适合你。
我们只要把奋斗者的人才密度加到足够高，新人来了之后就会感觉到这片土壤就是适合他的。
所以我一直强调“汰、储、找、磨、感”的用人原则，“汰”是要放到最前面的，把不合适的人选排除在外，能够有效降低试错成本。
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浪潮新消费：你非常信奉雷军总说的“至少花80%的时间找人”，所以柠季现在已经有500多号员工，但哪怕是基层员工的面试、简历、入职都要你亲自审批，这是否会牵扯太多精力，如何看待这件事的必要性和投入产出比？
L-1级（也就是合伙人或直接下属）我会亲自找，甚至打飞的去面试；L-2级我会亲自面试；L-N级，Offer我一定会亲自审批。
在我看来，公司人数在2000人以内，亲自审批Offer并不会牵扯太多精力，而且我也非常享受在Boss直聘上筛选人才的过程，因为这能让我对市场上流通的人才状况有较深的体感。
你不能张嘴就和HR说要什么什么人，如果市场上没有呢？即使有，这个人值多少钱，他要的是什么，又怎样吸引他？这些问题都需要面对面沟通才能得到答案。
至于其中投入的时间成本，你应该换个角度看：每见一个人都是一分收获。
比如我找CXO可能提前2年就开始面试，在此期间接触过数百位候选人，最终才选出一个合适的。但就像吃包子，吃到第6个时饱了，你能说前5个包子没有作用吗？
此外，我对找人的关注也源于我的专长和在团队中的自我定位。
回顾过去的创业经历，以前我就是老板的角色，自认为是房间里最聪明的人，但现在我已经放下了“我执”，更倾向于将自己视为团队的一员，各个板块都由具备专长的人负责。
有的老板过于聪明，以至于整个公司没有比他更聪明的人，这其实是个问题。
所以在团队里，我更像是唐僧，不会72变，也不会打妖怪，但始终秉承信念并持续输出，能够引领团队共同前行，扮演的就是组织者的角色。
浪潮新消费：人比产品、渠道都要复杂，你是否也被人欺骗过，经历过后获得了怎样的感悟？
汪洁：没有什么欺骗不欺骗，无非是他和我的期望值有一些差距而已。
把这件事当成一项日常就好，因为你没有办法百分之百看准人，也没有谁具备这种能力，即便是那么优秀的阿里体系也有看错人的时候。
杰克·韦尔奇曾经说：找到合适的员工是非常困难的，当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。
还是要把所有经历当成馈赠——既然避免不了，那我们应该思考的是怎样做一些总结和复盘，争取以后不要再犯这个错误。
浪潮新消费：你现在在做个人IP，包括拍抖音、参加媒体活动、接受采访。在你看来，做创始人IP的必要性在哪，为什么你要选择这条路？
汪洁：只要有优秀的人愿意追随，你做任何事情都能成，所以我渴望优秀人才的加入。但如果跨界挖人，他们可能连柠季是什么都不知道，沟通成本、取信的时间成本都会很高。
尽管IP打造是另外一个领域，我也仍在摸索的过程中，但我想得挺明白的，对粉丝量这些没有要求，只要把品牌、价值观和用人标准传播出去就好了。
成果也是显而易见的，在我做这件事之后，人才投递量已经翻了三番。
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