先“做小”，才能真做大
总有人说电商越来越难做：流量贵、竞争激烈、利润薄……但总有企业能在逆势中崛起。
观察这些成功商家，会发现其核心策略往往不是摊子铺得多大，而是两个字——做小。
我接触过大量电商企业，发现一个共性规律：凡有潜力做大的公司，几乎都经历过主动“做小”的阶段。
所谓“做小”，即在某一细分赛道集中全部资源，将其彻底“打透”。
比如，同样是卖男装，若无清晰定位，看似面向所有男性客户，实则谁都没抓住，销量平平。而比音勒芬早期专注服务高尔夫爱好者这一小众群体，将产品与品牌做到极致，最终成功上市。
再如泡泡玛特，切入“潮流玩具”这一更细分领域，依靠精准的年轻用户洞察与IP运营，同样登陆资本市场。
又如缝纫机行业龙头杰克股份，在全行业年跌20%的背景下逆势增长30%，核心也在于聚焦——专注服务服装企业客户，将工业缝纫机品类做到全球领先。
它们的成长路径高度一致：先收缩战线、深挖单点，再实现爆发式增长。
“做小”的本质，是聚焦一群人、一个定位、一个核心产品，将全部资源投入其中，构建足够深的护城河。
关于“做小”的两个常见误区
很多人一听“做小”，就误以为是保守或躺平。实际上存在两个典型认知偏差：
误区一：“做小”等于不扩张
并非如此。“做小”不是拒绝扩张，而是健康扩张的前提。只有把核心业务做到极致，建立起品牌力、供应链能力或技术壁垒，才具备向周边延伸的实力。
比音勒芬正是先在高尔夫服饰领域扎根，积累起品牌与供应链优势后，再稳健拓展至网球、户外等关联运动品类。
“做小”是夯实根基，再以支点撬动更大市场。
误区二：“做小”等于做低价、低端
完全错误。“做小”同样可服务高价值人群，承载高客单价与高利润。
比音勒芬主打高端运动时尚，销售的不仅是服饰，更是圈层身份与体验；泡泡玛特瞄准重视情感联结与收藏价值的年轻人，单品价格不低，用户却心甘情愿买单。
“做小”的核心，在于定位清晰、差异鲜明：你为谁服务？提供了何种不可替代的价值？该价值可以是品质、设计、服务，也可以是情感联结或稀缺体验。
“做小”背后，是老板的战略定力
真正把企业“做小”，最难的不是方法，而是创始人的战略定力与心力。
当市场充斥“快钱”机会，别人追风口、铺品类、搞多元化时，你能否忍住冲动，将资源、团队、时间全部押注在一个点上？这需要极强的战略自律。
许多老板失败的关键，正在于“什么都想做”：见直播火就上直播，见某品类爆就仓促入场，结果精力分散、资源耗散，主业未深、副业未成。
“做小”，意味着对大多数机会坚定说“不”；意味着放弃短期诱惑，顶住规模虚荣，专注在选定的窄路上持续深挖。
贪婪是大敌。一开始就追求大而全，往往什么也做不深、做不强。
唯有保持专注，死磕核心能力与用户价值，才能在行业风停之后依然站稳，甚至成为定义风向的人。
