导语
“舆情带节奏，挤兑已3个多月，现金流危机非常严峻，恳请大家理性消费，支持一下，让我们活下来！”当深耕山西32年的美特好创始人储德群在朋友圈发出这句近乎哽咽的呼告时，这位零售老兵的无奈与坚守，引发行业广泛关注。货架空置、顾客持卡排队、供应商货款被拖欠、员工工资缓发——这场始于储值卡挤兑的危机，已演变为关乎企业存续与多方生计的“生存保卫战”。
自1993年太原金海岸超市的一个柜台起步，美特好发展为拥有近200家门店、年销售额峰值达85亿元的区域龙头，是山西人购物清单上的“老朋友”，承载几代人的家庭记忆与城市烟火气。
2025年下半年，储值卡挤兑叠加战略转型阵痛，使这家老牌企业步入变革关键期。当老板以最朴素的语言公开求助，“活下来”已不仅是一家企业的诉求，更是传统零售业转型困境的真实缩影。
采访截图
事件始末
从转型试水到困境丛生
2025年以来，区域性传统零售企业加速向“烟火气食品超市”转型。9月，太原“开心大集”以加工式车间展示、吆喝式售卖、山姆式陈列等特色火爆出圈，首批两家门店开业即实现日均营收超百万元（为传统门店3倍以上）、客流量达往日4倍、销售额同比暴涨219.4%[2]。
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亮眼成绩背后，重资产投入埋下风险伏笔。面对线上冲击与山姆、盒马等全国性品牌下沉压力，美特好选择“背水一战”：累计投入6.6亿元建设“优鲜多歌”央厨工厂，打造单店面积达2万平方米的“开心大集”新业态，定位“食品超市3.0版本”，涵盖现制食品加工、生鲜市集等多元场景[2]。
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但重资产投入忽略了现金流安全边界。2025年9月及10月14日，美特好突然关闭14家老旧门店，既无提前预告，也未说明原因，迅速引发市场恐慌：“是否经营不下去？”“储值卡资金能否兑付？”，消费者集中消费致挤兑初现[2]。
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后续应对亦显不足：虽发布澄清公告披露2024年销售额65.5亿元、位列超市TOP100第27位，但门店货架大面积空置、补货延迟、部分社区店以“网络故障”为由限制储值卡消费，加剧消费者信任崩塌[2]。
10月15日，两级监管部门约谈企业，要求保障消费者退卡权益；12月10日，美特好宣布集中焕新现有门店、关停线上到家业务，挤兑风波全面升级[2]。
供应商因货款被拖欠停止供货，形成“缺货→抢购→断供→更缺货”的恶性循环；企业内部有消息称，11月起实发工资6000元以上部分按30%缓发，加班工资与项目奖励全部暂缓，数千名员工生计承压[2]。
图源公众号山河时间，见水印
据零售眼界了解，小红书上有消费者反馈，部分门店员工表示工资已正常发放[2]。
内忧外患之下，创始人储德群通过视频号接受媒体采访，直面公众说明现状与信心：承诺5家直营门店及后续“开心大集”门店全力支持储值卡消费，29家加盟店暂不支持；保障员工基本权益；坦诚前期沟通不足，恳请公众再给一次机会[2]。
转型阵痛
“活下来”背后，传统企业的生死突围
美特好老板那句“支持一下，让我们活下来”，不是孤立求助，而是中国大量传统零售企业转型路上的集体呐喊[3]。
在消费变革、渠道迭代与竞争加剧三重压力下，“不转型是等死，转型是找死”成为现实两难，“活下来”成为最朴素也最奢侈的目标[3]。
行业生态呈现“前后夹击”：线上端，京东到家、淘宝闪购以“30分钟送达”分流客流，社区团购低价收割下沉市场；线下端，山姆、盒马携资本与成熟模式加速下沉，新兴本土品牌抢占细分赛道[3]。
传统区域零售企业缺乏平台流量与全国性品牌资本实力，只能以重资产投入押注未来——美特好的6.6亿元央厨、2万平方米“开心大集”，本质是资源有限下的背水一战[3]。
但重资产转型风险常超出企业掌控：短期现金回流难、新业态运营适配不足、风险防控机制缺失，成为行业共性痛点。一旦危机突发，极易陷入“资金链断裂+信任链崩塌”的双重绝境[3]。
这句恳请背后，承载着沉甸甸的社会责任：美特好关联数千名员工及其家庭生计；合作供应商多为本地中小商户，依赖货款周转；作为区域零售龙头，更关系地方税收与城市商业生态稳定[3]。
美特好32年经营史早已融入山西人的生活记忆：儿时随父母买零食的兴奋、成年后采购食材的踏实、逢年过节用储值卡送礼的便捷。“美特好”已不止是超市品牌，更是城市记忆的一部分[3]。
消费者的理性支持，是对这份情感的回应，是对城市商业记忆的守护。但“支持”不等于纵容：企业需以真诚破局——透明披露经营状况、简化退卡流程、切实保障权益；优化转型路径、提升运营效率，用行动重建信任[3]。
行业协同同样关键：政府可通过专项授信、政策扶持缓解资金压力；供应商可探索分期结算、战略合作；行业协会可搭建经验共享平台。唯有企业、消费者、行业、政府形成合力，传统零售才能穿越阵痛，实现可持续蜕变[3]。