在初步接触且尝试去接受RPA智能机器人的初期，企业通过识别和实现一些较为简单的业务场景来体验RPA智能机器人给实际工作带来的变化。无论是企业的业务部门还是IT部门，甚至企业的高级管理者，都期待能够从这些简单的业务场景应用中更深入地了解RPA智能机器人的特性以及能带来的运行效果和实际收益，以此来评估后续投入的力度和时间。由于RPA智能机器人投入数量以及工作负荷小，且一般不会介入核心业务环节，因此在初期对RPA资源的管理较为简单，IT部门的RPA开发人员在负责开发之余兼顾运维工作即可。
2.6.1 CoE团队的建立
经过前面所述的尝鲜阶段，伴随着RPA智能机器人部署数量的增加，工作负荷渐趋饱和，且RPA处理的关键业务数据与核心业务流程愈加深入与广泛。如何规范治理企业内部的RPA智能机器人，使其发挥最大的效能并持续稳定运行，从而真正成为企业数字化劳动力，就变得尤为重要。而且，随着RPA在整个业务流程的不断扩展，创建一个RPA卓越中心将有助于RPA知识的普及，可以让更多的人参与到自动化流程中。
良好的CoE（Center of Excellence，卓越中心）团队可以为机器人的开发设计、上线部署、全方位监控和性能管理提供标准和成熟的支持。RPA智能机器人管理工作包括监控、排班规划、日常运维、变更管理、事故管理、许可证管理、产能管理等。那么，有没有成熟可借鉴的企业级RPA智能机器人治理与运维模式可供借鉴呢？如何将散落在企业各个部门或不同业务流程环节中的RPA资源进行高效整合与统一调度，形成有战斗力的数字化劳动力团队呢？下面是软通动力集团在这方面的一些经验，供读者借鉴和参考。
RPA智能机器人及其他类似的数字化、智能化产品经常被定义为企业数字化转型工具，但其实推动企业变革的并不是RPA或某一项技术工具，而是通过管理变革、流程优化（重构）+RPA（或其他技术工具）来实现企业的数字化转型。在这个过程中，RPA是为流程运行效率的提升与执行过程的合规服务的，通过流程的优化（重构）进而实现企业管理的变革以及企业自身业务与治理的数字化。基于此，一个企业的数字化劳动力（RPA）团队治理和运营模式应该紧紧围绕自身的战略发展。
2.6.2 RPA组织治理和运行模式
图2-11所示的模型是软通动力集团数字化转型过程中，通过不断摸索和一线实践形成的RPA组织治理与运行模式，供读者参考借鉴。
图2-11 RPA组织治理和运行模式
企业组织存在的根本是在符合政策法规和适应外部环境制约的前提下，将资源的投入转化为可以交付给客户的产品或服务。在这一转化过程中，如何高效、合规地对产品或服务进行转化与交付，是企业管理水平的体现，也是决定企业生死存亡的关键，还是当下各类型企业组织都在尝试数字化转型的根本内因。为达成这一目标，企业内部形成一个专项组织（CoE），它是保障企业顺利进行数字化建设与完成数字化转型的关键。
1）CEO或COO：企业数字化建设的发起者与直接责任人。数字化CoE团队的建构及高效运行、数字化转型的成功，都与企业组织最高决策者CEO或COO的全力支持及强力推动有直接关系。
2）CIO：掌握着企业的核心数字化资源，包括人员、工具、基础设施、能力积累、知识沉淀、业务逻辑、原生系统管理权限等。CIO所带领的IT部门，是企业数字化CoE组织的基础保障与能力输入团队，如RPA、BPM、OCR等工具的引入、开发团队资源调配、开发生命周期管理、实施与运维，必须取得该部门的全力支持与持续投入。
3）数字化CoE组织领导：在多数组织中，代替CEO或COO主持企业数字化建设（转型）日常工作；需要负责整合组织内的各项资源，推动核心价值链向高端延伸，持续进行流程的优化与重构，并在流程优化的过程中识别可以进行数字化转型的场景；整合分配资源、主持业务分析、设计开发方案、推动开发与实施、执行结果跟踪、评估效果与效益，进而（循环）推动业务流程的提效与合规建设，满足市场对企业的期望和要求。企业数字化转型CoE组织领导人员是整个企业数字化建设与转型中最为关键的角色，在企业组织内部要有强大的影响力、卓越的沟通能力、优秀的组织协调能力和推动能力，熟悉企业内部核心业务流程体系，人际关系良好，能站在公司整体利益的角度，从宏观层面指导、推动企业组织内各个部门与利益相关方持续进行核心业务流程的数字化转型与建设。企业数字化转型最终的成功与否，与其有直接的关系。
4）企业价值链流程负责人：通常是各职能部门的负责人、业务部门一级领导等角色，对流程输出的结果承担直接责任，有义务保障用最少的资源、以最短的时间输出最高质量的产品与服务。为达成上述的几个“最”，识别、评估时使用各种数字化技术与工具是最佳的实现途径。
在大框架和组织架构确定后，根据不同的企业规模，企业可将CoE组织规划为集中管理模式、协同管理模式、混合管理模式等。不同的形式无非是对资源的管理与流程负责人的层级进行细分，以软通动力集团的CoE组织治理与运行为例，在定义清楚CoE组织的上层结构以后，还可以进行更加清晰的职位规划与职责划分。
1）发起者：变革的发起人与推动者，从企业文化的层面认同RPA是企业的一项战略能力，需设法取得公司高层的支持，进而拿到资源、确保RPA实施进度。
2）专家顾问：灌输组织愿景及使命，带领机器人实施团队开展工作。
3）基础架构工程师：负责服务器安装及错误排查。
4）解决方案架构师：负责定义解决方案架构，确保最终结果符合预期。
5）开发工程师：负责设计、开发及测试自动化流程。
6）项目经理：组织RPA团队，在不同部门部署及设置RPA，带领RPA团队开展工作。
7）RPA的开发与实施工程师：在RPA产品上完成机器人开发和部署。
8）变更管理主管（委员会）：负责建立变更管理及沟通管理计划，确保方案的相容性与可交付。
9）商业与业务流程分析师（BA&BPA）：熟悉各业务部门的逻辑，负责建立自动化程序定义及流程图、拟定流程描述文档、识别具体业务环节的痛点与断点、设计流程优化方案、制定流程数字化的绩效目标、分析运行效果、将业务语言转化为技术描述语言等。
10）系统管理员：规划机器人资源、统筹机器人资产、管理任务队列、监控机器人运行状态，专注于持续改进机器人的效能。
11）运维支持工程师：RPA部署后的第一线支持。
12）业务接口人：通常是企业价值链流程以下的二级或者三级流程负责人，熟悉业务规则、了解业务现状、规划优化方案、主导业务变革、评估执行效果，对业务流程的数字化与智能化转型有持续不断的诉求。
RPA的实施不仅可以实现业务流程自动化、缩短业务时间、节省人力和物力，还可以在部署过程中发现企业潜在的业务流程问题，改善业务的管理规范并进行合规设计。只有做到“管理变革+流程优化（重构）+RPA”，才能有效实现企业的数字化转型。
另外，企业规模、主营业务与人员构成等各种客观因素不同，使得企业采取符合自身数字化发展阶段的解决方案也不同。内部CoE组织的设立一定不要千篇一律或生搬硬套，数字化建设主要负责人必须根据企业自身的特点与现状，制定、构建相适用的RPA战略规划以及组织架构，分步骤、有规划地推动企业内部的管理变革与业务流程的持续优化。结合RPA智能机器人的技术特点与成功应用，实现企业数字化转型。