大商超的存量变革：向精细化运营和降本增效转型
面对消费行为迭代与行业竞争加剧，大型商超正通过门店调改与组织变革提升精细化运营水平。部分品牌主动关店止损，但单纯关店易陷入“关店—亏损扩大—再关店”的恶性循环。
某超市2021–2024年累计亏损近100亿元，关闭近300家门店；2024年又宣布一年内再关200家，并同步新增200家“胖东来模式”调改店，以质量换规模。该策略带来显著短期阵痛：歇业装修、设备投入、旧资产报废及重开业支出推高成本，同时拉低营收。叠加租赁赔偿、人员补偿及商品出清等费用，整体业绩持续承压。
高资产负债率进一步加剧偿债压力，而持续推进调改需巨额资金投入，公司正试图通过定增平衡资金链与业绩修复。类似地，XX福超市2019–2021年关闭30多家门店后，同店销售下滑约10%，经营亏损扩大——管理层坦言，关店未能解决核心问题，反而削弱客流基础与市场地位。
胖东来模式提供成功范本：精简SKU、深耕生鲜、极致服务，单店坪效达9000元/㎡，远超行业均值；其“以人为本”的管理理念大幅提升员工忠诚度与服务热情，为永辉等企业所借鉴。
永辉提出“三个聚焦、一个反对”改革方针：聚焦核心供应商、聚焦核心大单品（目标孵化100个亿元级单品）、坚持长期主义，反对随意更换供应商，从供应链源头重塑竞争力。华润万家则推进业态创新，布局万家CITY、万家MART、万家LIFE等新型门店，坚持全渠道零售满足多元客群需求。
存量变革的核心在于“降本增效”：优化门店布局、精简SKU、强化供应链、提升人效，实现单店效益跃升；同步强化顾客体验与商品品质，应对消费升级诉求。
大商超的增量机会：前置仓与即时零售
前置仓与即时零售
伴随移动互联网普及与即时配送网络完善，消费者购物日趋碎片化、高频化、个性化，倾向“一小时达”服务[2]。前置仓作为城市中心或社区周边的小型仓储中心，可实现“小时达”甚至“分钟达”，成为大商超破局关键路径[2]。
大润发于2024年9月宣布加码前置仓布局；2025年1月上海闵行区泸闵路前置仓面积700㎡、SKU达8000个，商品源自门店，运营模式类比小象超市[2]。永辉2025年5月重点布局前置仓，部分由原门店改造，支持一日一配或多配；单仓面积600–800㎡，投入150–200万元，具备商业可持续性[2]。
沃尔玛中国将5000多家门店升级为“云仓”，接入美团闪购等平台，实现1小时送达，电商销售额同比增长22%，首次季度盈利[2]。大润发“优鲜”APP实现线上线下价格实时同步，SKU超20000个，用户复购率达45%[2]。
挑战同样突出：前置仓考验订单密度与客单价平衡，若选址不准、SKU规划失当或物流协同不足，易致盈利困难[2]；库存管理要求区域需求精准预测，否则易现积压或断货[2]；数字化能力亦成短板，需技术投入与人才储备支撑平台与履约体系建设[2]。
华润万家“万家MART”社区店（面积2000㎡，生鲜占比45%）接入京东到家后日均线上订单超500单；德国Aldi在中国精简SKU至1200个，单店日销超30万元[2]。这表明：找准定位、精简运营，“小而精”的即时零售布局完全可行[2]。
绕不开的标杆：对标山姆，重塑竞争力
山姆会员店已成为中国大商超必须研究的全球标杆。截至2024年底，山姆中国拥有约900万会员、53家门店；2025年计划新开10家，全年销售额目标同比提升30%以上，增速远超行业平均[3]。
1. 会员制与会员价值
山姆采用付费会员制，年费筛选高忠诚度客群，续费率高达90%[3]。国内商超多沿用免费进场模式，会员价值挖掘严重不足。建议推出年卡会员制，整合积分回馈、专属折扣、增值服务，以提升用户粘性与终身价值[3]。
2. 商品策略与选品逻辑
山姆精选约4000个SKU（仅为传统商超10%），聚焦核心品类打造爆款，自有品牌Member’s Mark占销售额30%以上[3]。反观国内，商品同质化严重，包装食品中70%雷同，自有品牌占比不足5%[3]。应推行ABC分类管理，淘汰低动销、低毛利SKU；加强生鲜直采与自有品牌开发，打造独家爆品[3]。
3. 供应链与成本控制
山姆依托全球采购与集中采购压低进货成本，精简SKU提升库存周转，毛利率仅约10%，靠高销量与会员费盈利[3]。其智能仓储系统使库存周转天数控制在15天以内，较传统商超缩短50%以上[3]。国内商超须缩短供应链、提高直采比例，探索自有品牌战略，并推进数字化供应链改造[3]。
4. 门店体验与服务
山姆门店布局简洁、空间宽敞，提供免费停车、试吃区、咖啡吧、烘焙房、汽车美容等，已超越超市范畴，成为生活方式中心[3]。国内商超应优化环境、增设休息与餐饮区；提升员工服务意识与专业能力；推出会员日折扣、专属商品等福利；借鉴“极速达”等融合服务，增强线上线下一体化体验[3]。
山姆在中国的成功源于多年本土化调整：2016年提价至260元/年以聚焦中产客群，加速门店扩张与线上发力，破解定位模糊痛点[3]。但效仿不可流于表面——照搬收费、货架、大包装等显性要素，却忽视“精选”这一内核，终难成功[3]。
生态重构：建立共荣共赢的供应链关系
当前商超与供应商关系存在三大症结：一是乱收费与压榨，如进场费、条码费、节庆费等名目繁多，某洗发水品牌渠道成本占比高达42%，直接抬高终端售价[4]；二是博弈式合作，零售商频繁压价、延长账期，供应商积极性下降，转向直销或电商绕过KA渠道[4]；三是商品开发滞后与库存协同失灵，新品上架周期长、费用高，信息不对称导致积压或断货[4]。
生态重构需从四方面推进：
理念转变：摒弃“零和博弈”，学习沃尔玛与宝洁案例——共建Retail Link系统实现数据共享、自动补货、联合研发，宝洁在沃尔玛销售额3年增3倍、库存降50%[4]；
制度改革：响应《零售商供应商公平交易管理办法》，取消不合理收费，回归“卖商品赚差价”本质；永辉2025年承诺“不拖、不卡、不刁难”，严守账期保障供应商资金周转[4]；
共荣机制：共建联合创新实验室，提前洞察需求、共同开发新品；共享增值收益，如按销售增长给予奖励或新品分成，激励供应商深度投入[4]；
数字化协同：搭建供应链协同平台，实现订单、库存、销售数据无缝对接，减少牛鞭效应与浪费[4]。
山姆对供应商严选但厚待：提供稳定销量、合理账期，并协同改进工艺、降低成本，形成“低价—优质—共赢”闭环[4]。
刮骨疗伤，重塑商超新生态
中国大商超正经历一场深刻的结构性变革：存量市场需以胖东来为镜，推动精细化运营与降本增效；增量市场须借力前置仓与即时零售，打通“最后一公里”服务；对标山姆，则要深挖会员制、商品力、供应链与体验四大内核；而生态重构，根本在于与供应商建立命运共同体，实现三方共赢[5]。
这场“刮骨疗伤”虽过程痛苦，却是行业新生的必由之路。未来只有两种零售能存活：极致低价或极致特色[5]。大商超唯有在价格力与差异化上双轨并进，方能在电商与新零售夹击中站稳脚跟，重获消费者信赖与市场主导权[5]。
