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花三千万写出的十个 to B 创业大坑（上）

IT桔子每日投资速递

2019-08-28

导读：市场给你的时间有限，不要去做挑战物理规律的事情！

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每天了解一点创投圈

作者：威努特龙国东，来源：常垒资本

2019年高考过去了，考过去的莘莘学子们迈向了人生一个新的阶段。

创业和高考很像：不偏科、各门课都不错的的同学，往往可以四平八稳的进入象牙塔，然而，最怕的就是那种偏科的。

因为短腿的那一门，不知道其他科目要多牛，才能填满这个坑。

创业的坑，跌进去叫挫折，爬出来叫成长！稍有不慎，一个坑进去就出不来了。

成功的创业者都是尽早、小成本的踩坑，迅速爬出来调整，掌握经验，未来更多的避坑。

下面我来讲讲我创业的六年故事......

壹

不知道该做什么？

六年前，从菊厂正式离职出来的时候，带着几分忐忑，几分兴奋，还有几分不安，开始了我的创业之旅。

其实，在成立威努特之前已经有了两次失败的经历。

一次是七年前创业失败，一次是六年前。（经验，有些时候是用时间和钱买来的；也感谢家人一而再，再而三的支持我这么折腾）

跟前领导开始捣鼓“矿井人员定位”，无疾而终；旋即又投入到“智能路由器”开发，这在6年前是跟现在的“人工智能”、“RPA”同样热度的方向。

后来证明，智能路由器没有成为创业团队的新市场，明星项目及路由近两年也陨落了。

智能路由的项目，还没来得及做出样机，前领导就开始移情别恋，我也被迫放弃了。

所以，做什么？就成为了摆在我眼前最迫切要解决的问题。

当时的我，在华为待了七年，一直做信息安全产品研发。

大厂分工很细，每个人面前就烟囱口那么大的视野，时间长了，外面世界变成什么样了都不知道。

做技术吧，又只懂一小块。

做销售吧，当时没推广的基因。

我到底应该做什么？未来的出路又在哪？全然不知。

幸运的是是，以前单位的同事介绍我认识了现在的CTO，他跟我前后脚从某厂离职，刚被一个团队忽悠过去做一个新的方向——工业信息安全。

这个团队有海外留学工作背景，当我第一次听说这个方向时，我立刻联想到在老东家时，出差到客户现场遇到过的工业网络安全问题。

一个用于城市自来水管道阀门控制的PLC（可编程控制器），因为通过网络连接到互联网上时，遇到网络攻击时工作不正常，连接断断续续，下面控制的阀门也不受控了；

我当时就想，以后这些工业设备都联网，如果遭受到网络攻击，那整个城市的自来水管道岂不得大面积失控？

以及所有涉及到网络的设施，电网、发电厂、轨道交通等所有基础设施，亦会遭到攻击。

典型的工控安全事件

所以，当我听说美国那边已经有创业公司在做工业信息安全（那时候还不叫工控网络安全），这个崭新的方向时，觉得这是个好方向。

第一个原因是，国内没人做，国外已有相关技术，30年的工业化后，中国的工业规模这么大，用现在的话讲就是：前瞻领域，技术门槛高，市场一片蓝海！

第二个原因则是，这个领域跟我的工作背景比较吻合，我的专业就是工业自动化，毕业后前三年一直在做工业自动化相关研发，去菊厂后又做了7年的信息安全。

这也暗合了工控网络安全这个方向需要复合型技术人才的要求。

最重要的一点是，我一直受港片里的经典台词“做生不如做熟”的影响，“工业信息安全”是我最有基础的，那就先从最拿手的开始。

这一试，就是五、六年！

这几年里，客户从最初的听天书的状态，听我们讲技术方案，讲国外发生的工业安全的事件，眼里充满茫然（那时候中美PK，远没有到今天这个紧迫程度）。

再到后来，开始理解我们在做什么，慢慢地给我们测试、试点的机会。

仿佛一夜之间，“工业4.0”、“中国制造2025”、“工业互联网”、“安全可控”霸占了所有媒体。

信息安全一直都有法规要求，因此信息安全厂商早有不少成为上市公司。

然而，对工业网络的保护，才刚刚开始。

就这样，工控网络安全成为国家基础建设安全保护的一个绕不过去的话题，我们的业务慢慢好做了起来，投资方也开始排着队过来找我们聊，眼里满是“风口上的猪”的笃定！

工控安全市场分析

正所谓“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”，我苦苦找寻的“方向”，不是我自己冥思苦想发现的“方向”，也不是某位前辈高人的指点，而是在朋友牵线搭桥下的一拍即合。

倡导“狼性文化”的华为总裁任正非说过：“方向可以大致正确，组织必须充满活力”。

在创业之初，没有人能准确评估一个方向未来的空间和走势。

大致盘算一下，这事能不能干，能干，那就开足马力往前冲，边干边调整。

调整，这个策略非常重要。

创业，千万要和固执这个词说拜拜。

蛮力+固执是打不过客观现实和市场大势的。

其实创业这几年，方向也在随着市场趋势不断调整，回头看五年前制定的技术规划，和现在的实际情况大相径庭。

这几年，我周边不少朋友也开始创业，因为方向选择的失误，导致创业多年仍然没有大的起色。举三个比较有特点的朋友为例。

第一位朋友，十分擅长做to B的业务，但看到市场to C方向上机会似乎更多，就不断地追to C方面的各种热点，结果每次都慢人家一步，市场就那么大块蛋糕，他连一口都分不到。

当你看到一个方向是热点的时候，证明已经有人在做了，前者经过长期积累，后来者是完全没有胜算的。（做熟不做生，看着对面山头草多，跨行创业，完全不推荐）

另外一位朋友，以前在大公司做安全业务高级主管，出来创业也是做安全业务，但对于产品方向的选择，一直走“高大上”的路线，把产品名称搞的很拗口，把产品定义弄的很“四不像”，结果导致行业内的专家都不明白他做的究竟是什么产品。

结果就是，这个产品本来面对的客户群就比较窄，经过他这么一包装，听明白的客户就更少；听都听不明白，那可想而知产品销量会是什么样了。（别总想改变客户、改变世界）

最后一个朋友，在网上看到了大数据和区块链的价值，干脆脱离以前的主业，主攻利用区块链，来做大数据的安全交易平台。

而他所熟悉的客户，基于保守考虑，还是没有办法接受这种理念，项目也就无法推进下去，一年的投入毫无进展。（创投热点和真正的行业红利不是一回事）

所以，作为过来人，对于创业方向的选择，我的看法是：

你擅长的工作领域，是你进行创业选择的基础，它都会对你的选择进行潜移默化的影响，这个领域需要的技能，认可的做事方式都会对你本身进行影响和改造。这就是基因决定论。
“惯性”不光是一个物理学的概念，也是一个社会行为学的概念，每个人的思维惯性，行为惯性一般都大于想改变的动力！
从熟悉的领域入手，会省掉很多的学习成本，提高成功率；
方向不能跟之前一模一样，最好还有一点点跨界，比如“工控网络安全”就是“工业控制”与“网络、信息安全”的结合和跨界；保持原来的方向，将会面临强大的旧势力的围剿，胜算为零!（零到一的新赛道，发财还是要趁行业的早）
选则方向后就是坚持，时间应该最少是三年以上；马云做阿里巴巴之前，已经在电子商务领域摸爬滚打四年，如果不是笃定“让天下没有难做的生意”，不可能有现在的阿里巴巴；我个人所知，很多人不到两年就放弃了，我们同时期起步的，或者比我们还早半年进入“工控网络安全”领域的公司，很多在经历了半年的创业亢奋，半年的灰心，再最后就死心了。
别总想看到什么赛道热，就一股脑的冲进来Copy创业。多半赛道热起来的时候，前面的兔子已经跑得很远了。并且一般这样的兔子不会睡觉。兔子采坑，也有可能，但是概率低。好公司是全方位的好，采坑的几率也更少。

所以，如果有人现在过来问我，创业怎么选择方向，我会告诉他：

从你最擅长的领域出发，发掘新的地带，详细调研后确定方向，一直干下去，不要回头！

贰

跟什么样的团队一起创业？

当时写“第二个坑”的时候，正值小米公司上市后的第九天，大家还在热烈讨论小米到底值不值500亿美金。

从一个创业者的角度出发，小米团队是非常成功的，用短短八年的时间，销售额突破千亿，市值500亿美金，这在人类历史上都是前无古人的壮举。

能够有幸跟着小米团队走到上市这一天的人，都是非常幸运的。

因为创业公司的成功率不足1%，如何选择一个优秀的团队开始你的创业之旅，是一个难度系数很大的事情。

就我自身经历来说，在独立创业前，曾经选择加入两个团队，不过是以合伙人的身份加入的。

第一个团队，老板是前领导，团队里面有三四个个人都是以前的同事，大家工作方式一致，省去了磨合的时间。

团队里面有人负责研发，有人负责营销，老板总体把关，看起来是一个不错的团队。

当我加入后，逐渐发现这个团队的问题：老板长于管理，对于技术细节不了解，会提出很多不切实际的需求，而研发负责人因为长期跟着老领导，对于老领导的需求不加以提醒，直接就开始干。

干一段时间之后，就发现这条路行不通，又要重新再来，但时间可能已经过去了一个多月。

这种情况来个四五次，产品仍旧无法发布，时间窗逐渐消失。

团队也逐渐失去刚开始的激情，这样的决策和组织模式很危险，如果决策者有错，基本上后面的人全部跟着一起犯错。

同时，承诺给大家的股权，迟迟不见成果，更不要谈签署协议，时间一长，大家逐渐失去信心，人员开始慢慢离职，两年以后，再一看，这个团队里面已经只剩下一个老同事。

第二个团队，老板有国外大企高管的经历，团队是跨国组建，从事的行业很高科技，看起来很完美！

但我逐渐发现，老板在关键岗位上都会设置AB角，比如在北京招聘了一个软件研发总监，没几天，他会在深圳再招一个软件研发总监，两个人的工作内容大致一样。

这种情况多了，员工就会觉得老板不信任自己，随时准备撤换掉自己，工作情绪大受影响。（疑人不用、用人不疑，早期创业公司承受不起成熟公司的管理模式）

另外，因为老板不错的履历，出色的口才，以及给投资人描绘的美好愿景，他拿到了非常多的投资，总金额可能超过所有竞争对手的总和。

有了充足的资金，他开始疯狂扩张，把行业内的大量高端人才招入麾下（在初期的阶段，真的用不到所谓的空降高端人才），人员在短短的两年内，从住处的十几个人，扩张到五百人。

同时，还启动了更多的创业孵化项目，将投资分散到这些项目中去，并组建了大的科技创业孵化集团，整个集团的人数巅峰时期接近两千人！

很快，这种急速扩张开始出现问题：内部管理混乱，职责乱套，各想个的项目，谁都想浑水摸鱼……

所孵化的项目进展缓慢，各项开支巨大，几乎没有销售回款，现金流很快亮红灯。

在尝试了多种补救方式无效后，还是要关门大吉！（公司一般都是被扩张撑死的，很少被饿死的）

对于我来讲，这两次入伙形式的创业都很失败，但从中学到了很多创业需要避开的坑，在我创办企业后，我尤其重视以下几点：

第一，找有共同价值观的合伙人。

我们也很难去定义“价值观”到底是什么官，面对一个人，我们也很难快速确定他的价值观究竟是什么样的。

那怎么才能找到共同价值观的合伙人呢？我的办法是，假设五个问题，反复求证：

他是否把创业当做是一个长期发展的目标？
他是否认为客户满意优先于企业赚钱？
他愿意为公司投入多少钱？
如果遇到困难，他选择坚持还是逃避？
如果有快速变现的机会，他会放弃快速变现，跟你一起选择长线艰难的路？

当我与我现在的合伙人磨合这五条时，我发现他的选择和我相同！

在我们共同的坚持以及所有员工共同努力下，用五年时间，从行业最后一名追赶到行业领头羊的位置！

有一个好的合伙人，相当于在战场上，你可以放心地把背后交给战友，而你全心离去对付面前的敌人，无需担心背后使坏。

第二，培养能打仗的骨干。

创业公司面临的竞争环境是非常残酷的，竞争对手可能比你有钱，比你人多，你面临的都是逆境！

在这种情况下，还愿意和你一起拼下去，一定是最能扛事的人。

第三，互相信任。

创业就是打仗，战场上的战友必须互相信任，互相补位。

如果创业公司的两个人还在岗位上安排AB角，那无异于自废武功！

第四，不断吸纳新的人才。

企业在发展，组织在扩大，会有更多的重要岗位需要更多的人才来填充。一个好的员工更能提高公司前进的步伐。

第五，扩张不要太快！

绝大部分创业公司不是饿死的，是撑死的。

我心目中的优秀团队，应该是下面这个样子的：

有两三名名意志坚定、价值观一致的合伙人；
经过三年左右的残酷职场考验，锻炼出二十个左右核心骨干；
团队之间目标明确，不做乱，互相信任；
不断有新的靠谱的伙伴的加入；
一点点地进步，而不是原地踏步。

叁

跑的太快？

创业最成功的的点就是，拿到第一笔投资！那就意味着你，正式进入创业的快车道。

风险投资，本身就有揠苗助长的嫌疑，它打破了以前企业靠自身利润滚动发展的方式，而逐渐依赖外部资金注入来寻求快速发展，而失去原本的制度。（是药三分毒啊）

我周边创业的朋友，除了极少数，绝大多数人拿到融资后，都会选择扩张！

有一个朋友，天使轮就拿了2000万，马上招兵买马，开始扩招，每个月光工资都要近200万。

他以为很快会有大量的销售合同和回款，却没想到to B的业务周期非常长，一个项目从前期交流到招投标，再到签合同，少则半年，多则一两年。

刚融完资不到半年，现金流就开始趋紧，不得不立刻进行第二轮融资，非常被动。

另外一个朋友，玩的更大！

每次拿到融资之后，都是以最快的速度把钱花出去，包括翻几倍的招人，铺天盖地的市场营销等，就是按照6个月花光所有融资的速度去花钱！

当然，人家不傻，这样带来的效果是，公司的市场影响力快速提升，获得更多投资人的青睐，也能以更高的价格融到更多的钱。

然后继续按照6个月花光所有融资的方式去花钱！

这种方式，在市场蓬勃发展的时候，是管用的，可以快速拉大跟竞争者的差距，在市场上一枝独秀。

但市场一旦出现波动或者融资困难，这样孱弱的资金储备会迅速被盲目扩张拉崩盘。

我的这位朋友，也是在连续成功融资3次之后，倒在第四次融资的前夜，原因很简单，因为央行新出台的严格的监管政策，LP的钱不好拿，VC变得更谨慎，融资周期拉长了！

在to B领域，烧钱是烧不出任何好的生意模式的。

B端的采购决策不同于C端，尤其是面向大B、大G。

回头看我们公司这几年的人员规模，15年末五十人，16年末八十人，17年末一百二十人，到18年中是一百五十人，今年还有招聘计划也就是增加小几十人。

在这几年里，我们每年会有一次融资，融资额几乎每年翻一倍，是整个赛道最受资本欢迎的公司。

同时，我们每年的营收也是超过100%的增长，19年预计会突破1个亿的小目标。

整个公司用软件（方行）进行项目、合同、报销等一切的管理。

至今为止，我出差还是住快捷商务酒店。

整体来看，应该说我们既坚持了很快的发展速度，又考虑了现金流的安全性。

虽然我自己带头住商务快捷酒店，但是对于回款，管理层从来都是大方的。

今年的回款计划中，优秀的员工公司送红包，最高会给二十万。

投资人每次把大额资金投给你，不是让你去买银行理财的，而是要你把这笔钱投入到公司发展中，让估值成倍增加，超过银行的固定收益率。

所以，拿钱后快速发展是没有错的，但盲目烧钱是有问题的。几个原因：

人员规模的扩大，会带来除了工资这些显性成本外，其他很多隐性成本的增加，比如社保公积金、办公室租金、水电费、物业费、出差费用、销售费用等。

而创业者可能只关注到显性成本，而没想到这些隐性成本的增速可能会远远超过心里预期。

比如我们公司，工资只占我们每个月支出的1/3，也就是说如果我们的月工资总额是200万的话，我们一个月的现金支出就是600万，而我一直到去年底之前，我都认为这个倍数是2倍！多么可怕的误差！（有一个好的财务总监，是多么的重要！）
业务的发展，并不会因为你的人员规模的增长而线性增长，会有一个滞后期。

因为新加入的人员需要一定的时间，短则三月，长则半年一年，才能为公司创造价值，在这之前，这个人其实是公司的成本。

我们曾经招过一个资深销售人员，工资不菲。

前半年没有出业绩，我们安慰自己说，客户预算要到年底才花，需要等等；到了年底，没有业绩，我们安慰自己说，这个行业项目就是慢，再等等；第二年年中，他还是没有业绩，我们等不了，只好和他解除劳动合同。
这个人在公司待的这一年半，就完全是公司的成本。
周边环境在随时变化，某些政策的出台，股票市场的波动，国际贸易形势的风云突变，这些宏观层面的东西都会直接或间接对一个创业公司的发展产生影响。

也许是成本突然增加，也许是市场大面积萎缩，也许是融资一再延误等。

如果我们忽略这些风险，而蒙眼狂奔，最后留下的可能也是跟贾跃亭一样的一地鸡毛。

虽然我从一开始就比较重视这个问题，但事实上，我还是犯了同样的错误，没有躲开这个坑。

我在2017年B轮融资后，错误的估计了当年的市场形势，认为市场会有3倍以上的增长，而加快了团队扩张的速度。

结果，一直到当年的十一月份，我们的订单才有明显的起色，全年来看，收入的增长尤其是回款并没有想象中那么大，直接导致我们现金流的紧张。

不得已又紧急开始了C轮融资，所幸当时资本市场比较好，顺利拿到融资，度过了难关。

一定在顺利的时间融资，救命钱不会来自风险投资人。

VC的钱是用来助力的。

作为过来人，我对发展速度这个问题，有以下几条建议：

拿到融资第一件事是以最保守的方式，计算出这笔钱可以花多久，如果这个计算得出的是十二个月，在这个基础上要做减法，毕竟谁都有头昏脑热的乱消费时期。
建议创业公司从第二年就采取严格的预算制，用预算来约束花钱的欲望，一旦某个部门的花销超过预算，则需要提出警告。
开辟多条途径搞钱，融资是基础的，在这个基础上，要充分挖掘银行以及其他金融机构的各种形式的借贷，只要利率不过2位数，都先要了再说。同时，也可以发动员工进行一部分员工股权的购买，一方面增强团队凝聚力，另外一方面也可以留一些过冬的储备金。
人事招聘这件事情要保持足够的警惕，每个业务部门都有壮大自己的原始冲动，缺人只是假象。

决定能不能做大是合同。

决定企业生死的是现金流。

肆

先做几个大项目创营收、抬估值？

创业之初，大多数创始人（排除技术情结特别重的创始人）都会对营收有极度的渴望，都想用漂亮的营收数据来获得团队，投资人以及市场的认可。

而且，对于早期企业的估值，在市盈率PE不适用的时候，市销率PS计算方法是大家普遍接受的，有1000万的营收，按照十倍PS，可以拿到1个亿的估值；有2000万的营收，就能拿到2个亿的估值。

同样的，这种想法很容易让人走进误区，创业的朋友们一定要记住以下几点：

估值≠价值≠现金。

刻意的挑高估值对企业没有任何好处，而且造成下一轮融资困难（业绩达不到，谁来接下一棒？）。

创业企业是需要更多的现金，可流动性的资金。

创业者一定要懂股权投资，对融资形势有正确的理性的判断。

很多创始人在创业初期，对于能创造大金额的营收的项目，都是来者不拒的。

我也不例外，创立威努特之初，我调动了身边所有的人脉资源，让大家有安全项目第一个找我，各种折扣。

终于在某一天，前同事给我打电话，说有几个IT防火墙的项目可以合作，项目很大，利润也很可观。

我一听就乐了，立马找我的合伙人CTO敏哥（男）商量，我心里想说，我们做工业防火墙，稍微改改也能当IT防火墙用，开发工作量不是很大，应该没问题。

没想到的是，敏哥很冷静的跟我说，我们做的是工业防火墙，跟IT防火墙不一样，这个项目我做不了！（工控网络安全产品，真的不是IT类厂商随便就可以复制的赛道）

这个回答出乎我的意料，上百万的项目说否就否，简直太不把我这个CEO放在眼里了！

于是我开始跟他理论，一遍又一遍的强调IT防火墙的需求也不是很多，客户要求也不高，咱们改改就能上，况且公司刚开张，急需这个大项目鼓舞士气，利润也很可观，够我们好几个月的开销等等。

不管我怎么说，他就是不同意，理由也很简单，我们是做工业防火墙的，如果现在把所有人调过去做这个IT防火墙的需求，我们自己的工业防火墙进度会落后，会被其他人赶超。

我知道我的CTO很倔，一时半会可能没法说服他，就准备采取迂回战略，继续谈项目，项目拿下来之后再压研发来做。

结果，项目后来没拿下来，也就没有再压研发中断工业防火墙的研发去做IT防火墙。

两年以后，我再想这件事时，仍旧唏嘘。

因为，随着我们在研发上的持续投入，我们的工业防火墙的各项功能逐渐在国内有明显的优势，甚至可以对标当时全球最好的Tofino （多芬诺），在国内项目的竞标中，胜率很高，市场占有率超过了其他厂家。

如果当时那个项目我们拿下来了，我以CEO的身份去强压研发做IT防火墙，也许这个项目最终成功了，但我们可能会损失掉在工业防火墙市场领先的机会！

并且，我们的产品是基于和菊厂同样的芯片选型的MIPS架构，而其他我们的友商都是照搬了信息安全领域的X86架构。

我们产品开发门槛更高，周期可能会更长。

但是真正在客户端的表现，是有本质的差别的。

这其实就是一个典型的长期利益和短期利益的博弈的关系。

我作为一个新手CEO，只看市场趋势选择这个大项目，或许对于公司当期营收的价值，但后果却会打乱整个的研发计划，让公司无法在自己的主业上持续投入。

如果不是敏哥的坚持（产品和独特的架构），如今的公司可能就是一个靠接项目为生的平庸公司。

当然，这种错误思维不止我一个人在犯。

我周边也有很多朋友的公司，疲于应付自己的大客户的各种定制化需求而无法抽出人力去做本来最应该做的市场普遍需求。

几年下来，钱没挣多少，客户还是以前那几个，公司并没有任何进步，上市就更不要想了！

因此，在创业之初，想靠大项目先养活团队，再腾出时间精力去做主营方向的想法，是不会有好结果的，原因如下：

如果你拿到一个大项目，那么恭喜你，你的客户会有无数个需求在等着你来完成，你会跟你的这个客户在很长一段时间里为项目周旋。

你正常的研发计划，产品规划则进度缓慢，如果这类大项目接得多一些，那么更要恭喜你，你和你的公司将会成为你这些大客户的御用服务公司，你的时间将完全被他们占据。

公司自身的发展规划和理想，想都不要想了。
现在的中国，不是商品匮乏的年代，做什么都供不应求，大把的利润。

你所从事的行业，就算是新兴市场，背后也有无数人准备和你一决高下，而你还想分心做其他项目，再回过头来，人家早就把你甩开N条街了。
产品跟项目分两类：一种是市场的普遍需求，一种是特定客户的特殊需求。

一个企业如果能够提供市场的普遍需求的产品，那么他将有机会获得这个市场的绝大多数客户；反之，则会失去更多的市场与普通客户。

当然有些人可能会说，特定客户的需求也有可能是市场的普遍需求，满足这些需求也可以服务于其他客户，但谁能保证每个特定客户的需求都满足市场且源源不断。