最伟大的投资人选择与什么样的CEO同行？| VC荐书

阿尔·尤尔茨基回忆说：“之前有很多人尝试过，但都失败了。我的耳朵紧贴着那台真空管RCA收音机，倾听着有关此次飞行进展的新消息。当他在巴黎着陆并在机场被成千上万法国人抬起来的消息传来时，我整个人都痴了。自此我在心里认定，我要做一名飞行员，就像林德伯格一样。我非常确信这一点。”

阿尔·尤尔茨基后来确实成了一名飞行员。由于他飞行经验丰富，且总是能抓住机会，他几乎凭一人之力创造了航空培训业。而且，在成立、孕育和建设飞安国际公司的过程中，他确保了数千飞行员和数百万乘客的飞行安全。

飞行梦想创下新的行业

1917年5月15日，阿尔·李·尤尔茨基（Albert Lee Ueltschi）出生于肯塔基州（Kentucky）法兰克福（Frankfort）附近的一个奶牛场，是7个孩子中的老幺。他在肯塔基州乔特维尔（Choateville）的一所只有一间教室的学校里接受了最初4年的教育，然后转学至法兰克福的一所学校，相比之下，法兰克福是“大”城市，当时号称有15 000名居民。

阿尔·尤尔茨基回忆说：“学校建在山上，课间休息时，我会走出去看看山谷，心想这就是飞行员们经常看到的景象。我也想这样俯瞰整个世界。”奇怪的是，尽管当时全国经济处于萧条期，家里的财务状况不确定，但他的父母都很支持他。

“我的父母非常了不起，即使我的飞行梦想似乎有点荒谬，他们从来没有对我泼过冷水。我们一家9口人生活在一个偏僻的农场，经济拮据，房子也只能避风挡雨，而我却在喋喋不休地讲驾驶飞机飞行的事。”即使有父母的支持，他的飞行员之路也走得不容易。他在农场工作赚的钱不足以支付飞行课程的昂贵学费。但1934年他从高中毕业不久后就找到了解决方法。

他后来回忆说，“当时有一家名叫白色城堡（White Castle）的公司恰好在法兰克福开设了一家汉堡店，吸引了很多人前往。这项业务很简单，所以我也在法兰克福设了一个汉堡摊，位置与我的竞争对手仅隔着一条肯塔基河（Kentucky River）”。

尤尔茨基将他的摊位取名为“小鹰”（Little Hawk），因为他认为这个名字蕴含飞行之意。“生意从一开始就很好。每个汉堡、每杯可乐的售价是5美分，销量很大，但问题是我没挣到钱。因此我把价格提高了一倍（当然量大从优， 12个汉堡只要一美元）。突然间，我就赚钱了。”他把从汉堡摊挣的钱都攒了下来，仅一年就攒够了学费。他可以上飞行课了。

两年后，他首次独自驾机飞行。18岁时，由于之前曾创立过成功的企业，他去拜访法兰克福农民银行（Farmers Bank）的总裁，请他贷一笔款给自己买飞机。以汉堡摊做抵押，他获得了3500美元的贷款，很快就买了一架沃克10型（Waco 10）飞机，这是一款驾驶舱开放的双翼飞机，飞行员需要佩戴护目镜。他的父母原本希望他能去肯塔基大学（University of Kentucky）求学，但他把时间都花在了飞机场。

1937年，尤尔茨基以一美元和未清偿的贷款将汉堡摊转让给了他的哥哥，然后他把所有时间都投入到了飞行事业中。当时美国还处于大萧条中，飞行员谋生很困难。尤尔茨基记得，“根本没有飞行员的工作，即使军方也只有少量飞机。所以我做了很多飞行员做的事情，什么活儿都接。我带人飞上天遛一圈、讲课，甚至进行飞行表演都只收1美元。人们会走出屋子来看看我这个傻瓜是否会自寻死路，而且我真的像个傻瓜一样，有几次差点应验了人们的预言”。

尤尔茨基被聘为辛辛那提（Cincinnati）皇后城飞行服务公司（Queen CityFlying Services）的首席飞行员之后，曾发生了一件令他记忆最为深刻的事情。1939年的某一天，他正在指导美国民用航空局（CivilAeronauticsAdministration，CAA，美国联邦航空管理局的前身）的一名飞行员如何在开放式驾驶舱内进行快滚（nap rolls）飞行，这是飞机颠倒后继续飞行的技术。

据尤尔茨基回忆，“这位CAA的飞行员开始急剧翻转，飞机很快就翻了个，然后飞机突地不见了。”尤尔茨基的座位与驾驶舱脱离，直接向下方俄亥俄州（Ohio）的农田落下。他脱下厚厚的皮手套（尤尔茨基仍然记得当时的空气有多寒冷），猛拉了降落伞的控制绳索。就在距地面150英尺的高度时（仅仅几秒钟后就会撞地的危急时刻），降落伞打开了，他毫发无伤地着了陆。过了一阵子，他才从此次事件中总结出了几个重要的教训：

★ “在飞机上训练可能很危险。”

★ “发生意外时，要及时采取正确的行动。”

★ “可能的话，保持好运气。”

他后来说，前两点对“多年来我的职业选择和商业交易产生了很大的影响。至于好运，它伴随了我一生”。1941年，尤尔茨基与泛美世界航空公司（Pan American World Airways）签约。即便在当时，这家公司也是重要的航空公司。1928年，该公司开通了古巴（Cuba）哈瓦那（Havana）和佛罗里达州（Florida）基韦斯特（Key West）之间的运营航线。到13年后尤尔茨基加盟该公司时，其航线已遍布全球了。

正如尤尔茨基记忆中的那样，“泛美世界航空公司是美国在全球的标志性企业，没有哪家企业能与之媲美。它的飞行机组是航空领域经验最丰富、最受尊敬的。在那个时候能加入该公司，不仅可以获得独特的经验，而且这样的机会以后再也不会有了”。

矛盾的是，尽管泛美航空是美国唯一的国际航空公司，但它不能经营任何国内航线。当公司的创始人兼总裁胡安·特里普（Juan Trippe）在美国境内旅行时，他不得不乘坐其他航空公司的飞机。为了避免这种情况，泛美世界航空公司将一架双引擎的螺旋桨飞机［与阿梅莉亚·埃尔哈特（Amelia Earhart）驾驶的飞机类型一样］改造成了专供特里普乘坐的公务飞机。

1943年，尤尔茨基被选中试驾这架飞机。这项任务原本计划6个月结束，但一直持续到了尤尔茨基25年后从泛美退休。鉴于他的老板在商界的地位，尤尔茨基发现，他在承担这项任务期间要为许多企业高管和众多名人拿行李，包括德怀特·D. 艾森豪威尔将军（Dwight D.Eisenhower）、乔治·马歇尔（George Marshall）、金融家伯纳德·巴鲁克（Bernard Baruch）、弗朗西斯·斯佩尔曼红衣主教（Francis CardinalSpellman）和普雷斯科特·布什（Prescott Bush），最后这位的儿子和孙子后来都成了美国总统。对他而言，接送他童年时代的飞行英雄查尔斯·林德伯格最令他兴奋。

他后来说，“对于一个出生于肯塔基州农场的穷小子来说，这就像踏入了仙界。我特别注意观察特里普先生和他的同事们是如何利用时间的。听这些在世的顶级商人谈论商业，争论政治，规划新企业，制定融资策略，仿佛置身于顶级商学院的课堂”。

对于胡安·特里普和他的飞机驾驶员来说，一个前景看好的业务是公务航空。越来越多的企业高管发现，公司拥有自己的公务飞机很有益处。随着有这种想法的人越来越多，阿尔·尤尔茨基看到了其他人没有发现的新商机。

他知道的大多数商业飞行员（他认识其中的很多人）都非常出色，在第二次世界大战期间都曾在海军或陆军的航空大队中受过训。但他们一旦离开了军队，开始驾驶公务飞机，他们的训练基本上就结束了。商业机队内开始出现高性能的增压飞机，对于习惯旧机型的飞行员来说，这种转变可能是个挑战。航空公司有能力应对挑战，尤尔茨基本人就在帮助老飞行员们熟悉DC6s型和星座型客机（Constellations）。此外，联邦政府要求所有航空公司的飞行员每6个月展示一次他们的熟练程度。但商务飞行员没有这样的义务，尤尔茨基很清楚，商务飞行员缺乏培训的问题会日益严重。另外，即使航空公司的飞行员想要接受额外的培训，也没有人提供此类培训。尤尔茨基说：“我考虑这个问题很久了，我认为这可能是个机会，我们可以向这些人提供与航空公司相类似的培训体系。”

1951年，在老板的鼓励下，阿尔·尤尔茨基以他的房子为抵押获得了15 000美元的贷款。随后他用这笔贷款在纽约拉瓜迪亚机场的候机楼设立了飞安公司的办公室。办公室只有一间屋子，里面配有一张木桌、一部电话和一台电动打字机。打字机前还有一位秘书，他是飞安公司唯一的全职员工，负责为老板打字和招揽业务。

1944年，尤尔茨基与爱琳·希利（Eileen Healey）结婚。7年后公司成立时，他们夫妇共生育了4个孩子。为了养家，尤尔茨基仍在泛美航空工作。事实上，到1968年——他创立飞安后，他已经为胡安·特里普做专职飞行员17年了。他从来没有要求他的老板（特里普也没有主动）投资新公司，尽管如此，这位泛美航空公司的负责人还是非常支持尤尔茨基的事业。

尤尔茨基在谈及他的导师和前雇主时说：“他的许多朋友都是拥有飞机的CEO，他敦促他们让自己的飞行员接受飞安的培训。从很多方面来看，他是飞安对《财富》500强企业的宣传大使。”当阿尔·尤尔茨基的公司开始培训飞行员时，所有的训练都是在空中进行的，没有飞行模拟器。事实上，在地面上训练飞行员的想法面临相当大的阻力。

然而，一些有远见的人，包括阿尔·尤尔茨基本人，相信对飞行员而言，真实的模拟器训练是一种更高效、更省钱的方式。这种训练不仅能保持熟练度，而且能较容易地实现不同机型的转换。另外，正如尤尔茨基指出的，“如果你能驾驶模拟器，你就能驾驶飞机，但反之不一定成立。模拟器可以安全地让你置身于各种危险的背景中，这些危险的情形在实际飞行中出现的概率不大，但并非不可能，所以要有所准备”。

而且，正如国家商用飞机协会（National Business AircraftAssociation，NBAA）所称的：“尤尔茨基以传教般的热情试图说服那些业内对他和飞安公司持怀疑态度的人，他想让他们相信，他和他的公司有技术先进的模拟器、专业的教练和精心设计的课程，能满足大部分飞行员对专业技能的需求。”

所以，尤尔茨基在创办新企业的同时也开创了一个新的行业。飞安自一开业就使用了几乎所有的小型地面训练设备，但在1954年才签约购买第一台现代模拟器。然而，这台模拟器是由埃德·林克（Ed Link）制造的（飞安之前从该公司购买二手的林克训练器），价格为15万美元。

刚成立的飞安无力承担如此昂贵的费用，银行也不愿意贷款，但幸运的是，正如尤尔茨基事后讲述的，“我们的一些客户不仅认同模拟器训练的价值，而且还以现金表达了他们对这一模式的支持。这些机构的飞行部门，比如伊斯曼柯达（Eastman Kodak）、国民乳业（National Dairies）、可口可乐（Coca-Cola）、海湾石油（Gulf Oil）、奥林·马西森（OlinMathieson）等公司的飞行部门，同意向我们提供总额近7万美元的培训费，这样他们的飞行员在5年之内可以使用模拟飞行器进行训练。我们就用这笔资金购买了飞行模拟器。

获得模拟器后，我们的培训事业看似会取得成功”。然而，直到20世纪60年代中期涡轮动力飞机开始建造时，飞安的前景才开始变得明朗起来。

其中一个重要因素是尤尔茨基的老板和负责建造法国神秘喷气机（France’sMystere jet）的马塞尔·达索（MarcelDassault）达成的一笔交易。特里普和达索同意泛美航空建立一个新的泛美商务喷气机部门，该部门负责神秘喷气机在北美的市场营销，特里普将这种飞机命名为猎鹰飞机（Falcon Jet）。

正如尤尔茨基所讲述的，“此后不久，我便劝说特里普先生把在飞安接受飞行员和维修技师的培训作为每架新猎鹰飞机购买价格的一部分，这样，飞安的模拟器培训就成了现代公务飞机经营的一个组成部分了。飞安的培训就成了业内的标准”。这是为飞安国际扬名立万、建立声誉，提高客户对它的认可度、关注度和忠诚度的关键一步。将飞安的培训计入购买价格给该公司带来了持久的竞争优势。但其他因素也发挥了作用。

尤尔茨基解释说：“当捷星喷气机（JetStars）、佩刀客机（Sabreliners）、湾流型飞机（Gulf streams）和里尔喷气机（Learjets）开始出现时，整个公务航空业的发展进程出现了变化。这些新机型都无军方背景，且都是精密、高效、高速的机器，虽然标价与广大民众对这些喷气式飞机的热情不相匹配，但没有人否认它们将引领未来的潮流。

后来发生的一系列事故表明，这类飞机与之前的飞机大相径庭。飞行员、机主和保险公司得出了同样的结论：了解和掌握这种新型商务机的最佳地点是在模拟器内部。由此，飞安国际的业务便源源不断了。”

到了1968年，即尤尔茨基50岁时，飞安国际的知名度已经比较高了，他觉得是时候从泛美航空退休了。他说：“离开泛美可能是我职业生涯中最困难也是最激动人心的时刻，我热爱这家公司和我的工作，然而，一想到我就要全身心地领导我自己的公司了，我就兴奋不已，这一天终于来到了。最后一次飞行结束后，我自豪地从飞机上拿下特里普先生的行李箱，跟他握了握手，并真诚地感谢他赋予我的精彩职业生涯。然后我跨过斜坡，走上台阶，成了飞安的全职CEO。此时距我创立这家公司已经17年了，我要开始从飞安领薪水了。我必须这么做，因为我已经辞去了之前的工作。”

善于合作，反对拆分所有权

从飞安领薪水从来都不是问题。随着岁月的流逝，飞安已几乎垄断了航空培训业务，公司发展势头迅猛，阿尔·尤尔茨基也积累了5亿多美元的财富。1983年，他成为《福布斯》富豪榜400强的成员。但是， 1996年，当尤尔茨基快80岁时，这位有4个子女和12个孙子的老人开始担忧，自己离开后耗费多年心血建立的这家公司会变成什么样。

多年来，他收到过几家大公司的报价，但他反对将公司的所有权分拆，并发誓决不让这样的事情发生。尤尔茨基素来不喜欢华尔街、投机套利者（greenmailers）、杠杆收购和企业狙击手（corporate raiders）。但正如他讲述的，“幸运的是，好运再次光顾了我，沃伦·巴菲特打来了电话。尽管沃伦之前把他的飞行员送到这里来培训，但我和他素未谋面，所以接到他的电话时我感到很意外。他想知道我是否有兴趣与他谈谈飞安的未来。我回答说有”。

巴菲特打这个电话是因为听了理查德·塞西尔（Richard Sercer）的建议，他是飞安公司和伯克希尔公司的股东，也是亚利桑那州图森市（Tucson）的航空顾问。他的妻子阿尔玛·墨菲（Alma Murphy）（伯克希尔的股东和哈佛大学的眼科医生）说服他购买了伯克希尔的一些股票。

正如巴菲特后来告诉股东的那样：“碰巧的是，理查德同时也是长期投资于飞安国际公司的股东，刚好他在去年认为，两家公司应该有机会结合，他相当了解伯克希尔收购公司的标准，同时也知道阿尔·尤尔茨基想要为自己的公司找一个理想的归宿，也为自己的股权找到一层保障，所以就在7月份，理查德写信给所罗门公司的总裁鲍勃·德纳姆（Bob Denham）研究这项交易的可能性。鲍勃接受了这项任务。”

尽管巴菲特厌恶高科技公司，但这一切还是发生了。事实上，巴菲特避开这些公司并不是因为厌恶技术，而是因为高科技公司的未来存在很大的不确定性。巴菲特对飞安国际没有这样的担忧，而且他和尤尔茨基于9月份在纽约市碰了面。

两人有很多共同之处：办公室都很简朴，生活出了名的节俭，注重自力更生，关注股东的利益，对短期分析师不屑一顾，在《福布斯》富豪榜400强中长期上榜，合伙人的昵称都是“查理”：沃伦的合伙人是伯克希尔的副主席查尔斯·芒格，阿尔·尤尔茨基的“查理”是一条金毛猎犬，当阿尔驾机飞行时，这条猎犬就躺在他和副驾驶之间的油门下方。查理甚至会陪阿尔睡觉。

尤尔茨基说：“我们一边吃着汉堡、喝着樱桃口味的可乐，一边交流，我对看到的和听到的都感到很高兴。沃伦说他希望飞安成为伯克希尔·哈撒韦的一部分，但他希望它成为一家独立的子公司，继续从事之前的业务，并由同样的人经营。用餐结束时——这是自我卖掉小鹰汉堡摊之后吃过的最好的汉堡，我们达成了协议。

1996年12月底，收购事宜完毕，飞安成了伯克希尔·哈撒韦的全资子公司。”巴菲特提议给尤尔茨基15亿美元收购飞安公司，而且飞安的股东可以选择以50美元的价格出售股票或以48美元的价格获得伯克希尔的A类或B类普通股。尤尔茨基家族持有飞安公司37%的股份，他们选择免税置换伯克希尔股票。而且尤尔茨基指出：“我个人认为伯克希尔的股票是我愿意投资且无限期持有的对象。”并购完成后，49%的飞安股东也选择了股票置换方式，其余股东获得了现金。

据说当时尤尔茨基高兴得不得了。沃伦·巴菲特同样也非常高兴。当时他说：“飞安是我喜欢的企业，经营它的人是我喜欢和钦佩的。”但正如他后来解释的：“他了解我，我了解飞安，我能看出他热爱自己的事业。对于身处同一职务的人，我总是会首先问这个问题：他到底是爱钱还是爱事业？对于阿尔来说，钱完全是次要的。他热爱这份事业，而这正是我需要的，因为我在收购一家公司之后，如果经理人是爱财的，他们会选择走人，如果他们爱事业，那他们会像以前一样经营公司。”成为伯克希尔·哈撒韦家族的一员后，飞安取得了长足的发展。

并购交易完成时，该公司的年收入约为3.65亿美元。4年之后，这一数字增加为约6.45亿美元。因此，该公司为伯克希尔·哈撒韦贡献的税前利润累计高达7亿美元，是收购飞安时支付的资金的一半。另外，公司目前的估值是20倍的盈余，即30亿美元，这一数字是当初收购价格的2倍。税前利润加上价值增值，相当于20%的内部收益率，这也说明了巴菲特宁愿买下整家公司也不愿意获得部分股份的原因。这些增长部分是由公司业务扩张导致的。

1996年，飞安有2500名员工，他们在美国、加拿大和欧洲的41个培训中心管理着175台飞行模拟器。现在，员工人数达到了4 000名，培训中心增加为44个，飞行模拟器增加为200台。公司每年培训的飞行人员约有6万名，估计年收入超过了6亿美元，其中绝大部分来自对公司和区域航空公司飞行员的培训。

事实上，美国和欧洲出售的所有新公务飞机在销售时都规定由飞安培训飞行员和技师。该公司还为政府和军队的飞行员提供培训，包括FAA、美国缉毒局（DEA）、海岸警卫搜救队（Coast Guard Search and Rescue）、空军和陆军飞行员。他们也培训驾驶湾流型飞机的白宫飞行员，因此，飞安是世界上规模最大的非政府、非航空企业的航空培训公司，是世界上飞行模拟器的第二大制造商。其规模远大于排名最接近的竞争对手。

1997年，飞安与世界上最大的飞机制造商波音公司（Boeing）建立了长期合作伙伴关系，共同经营飞安—波音培训中心。这家合资企业是独立经营的单位，专门为驾驶100座及以上的波音、空客（Airbus）和福克（Fokker）飞机的飞行员提供培训。全球共建有这样的培训指挥中心20个，在英国的伦敦和曼彻斯特、中国、巴西、南非、法国的巴黎、墨西哥和韩国都设有办事处。这些培训中心的员工有600名，全飞行模拟器有65台。斥资1亿美元设立的迈阿密中心投入使用后，每年将有7000名飞行员和3 000名维修技师在这里接受培训。

尽管尤尔茨基意识到公司具有明显的竞争优势，但他坚持认为，“我们有很多竞争对手，许多航空公司都在与我们竞争，都在推销他们的剩余产能。其他企业也正在进入这个行业。我只能说我们会尽力而为。我们想成为这一行的领导者。每天情况都有可能发生变化，但我们会尽力而为，这是我们的使命”。

即便如此，他仍补充说：“我们只能这么做。现在对飞行员训练的需求很大，我们当然无法招揽全部的业务。我父亲过去常对我说：‘要是你把所有的弹珠都赢走了，就没人和你一起玩了。’”可能是受伯克希尔·哈撒韦收购飞安国际的启发，其他主要的模拟器制造商，尤其是加拿大航空电子设备公司（CAE）和美国通用电气公司（GE）也推出了航空培训业务。来自这些新成立的培训公司的竞争压力并不太大。成立一家航空培训公司前期投入巨大——仅一台飞行模拟器的成本就高达1900万美元，但尤尔茨基也相信：“开展航空培训业务不仅需要钱，还需要一个组织的密切配合。”

即便如此，航空数据咨询公司AVweb的数据显示，尤尔茨基的公司并非该领域内的唯一。该公司的分析人员在1998年表示：“就活塞动力飞机而言，直到10年前，飞安是提供专业等级的飞行器模拟训练的唯一公司。现在情况虽然有变，但飞安国际仍然是该行业内占主导地位的企业，而且该公司为其他培训机构设立了基准。”

由于业绩记录极为优异，飞安常被视为业内典范。例如，飞安最大的客户公务飞机航空公司（ExecutiveJet）（恰好也是伯克希尔·哈撒韦的子公司）从未发生过致命的事故。有关公务飞机的法律规定比其他飞机多，因此，公务飞机航空公司的飞行员每年必须在飞安接受22天的培训。当然，任何公司要达到飞安的标准都绝非易事。阿尔·尤尔茨基和飞安的员工都坚信他们工作的价值。

尤尔茨基说：“任何飞机上最好的安全装置都是一名训练有素的飞行员。这是我们的座右铭，我们坚信这一点。喷气式飞机首次投入使用时，因为没有模拟器，所有的训练都是在飞机上完成的。由于飞行员没有机会在模拟器中练习，因此飞行训练中发生的事故要比实际载客飞行中发生的事故多。今天的飞机非常复杂，我们无法在真实的飞机上训练正常或紧急情况下的处理技能，如果可以在条件可控的飞行器中进行模拟训练，那么在真实的飞机上受训就是不合理的。”

事实上，尤尔茨基和飞安的员工不只宣扬培训的重要性，他们还为培训提供坚实的支撑。尤尔茨基说：“飞安为2 500多家公司飞行部门的飞行员提供培训。他们每年受训两次。我们为受训后获得专业飞行员能力证书（Certificate ofProfessional Pilot Proficiency）或者顺利完成副驾驶培训计划的学员提供保额为10万美元的意外险，以此支持我们的培训。保费由飞安支付，飞行员自行确定保险受益人。”为完成飞安培训计划的飞行员支付保险费是公司被伯克希尔·哈撒韦收购之前很久就出台的举措，收购后这一政策几乎没有改变。

尤尔茨基说：“我仍然是总裁，肩负的责任与以前一样。唯一的区别是一切都变得更好了。在成为伯克希尔的一员之前，我们身处纽约证券交易所时，总是有人问我下个季度要赚多少钱，为什么我们在上个季度没有赚更多的钱。现在我们经营公司时可以着眼于长远，不必为下一季度担心了。这是为沃伦工作的最大好处之一。”