以终为始，科研技术创始人如何前置设计创业路线图？ | VC洞见

来源：经纬创投

2021年，科学家创业的时代已经到来。最近的新闻是，全国人大常委会在12月24日表决通过了修订后的《中国科学技术进步法》，为了激发科学技术人员的创新活力，鼓励科研单位采取股权、期权、分红等方式激励科学技术人员。

 

科技创新无疑是这个时代最核心的推动力量。近年来，越来越多的单点突破型创新，和国际上还没有的原发型创新出现。

 

但对于科研技术出身的创业者而言，技术是敲门砖，长板非常之长。但与之相对的，他们在诸如市场、销售等方面，也可能面临有短板的问题。

 

经纬创投在调研了多位科研技术创始人之后，发现他们创业后往往第一个遇到的棘手问题就是，如何处理很多以前没有遇到过的关系？比如如何思考科学家与创始人身份转换的关系，让科研技术创始人能够更好的做商业决策？再比如如何思考科研与商业的关系，这背后涉及的是科研成果与商业现实之间怎么权衡取舍……

 

这些问题其实很重要，需要科研技术创始人有前置思考，并且在创业的过程中持续迭代，它们往往关系到公司能否再上一个台阶。

 

在第一期经纬科创汇上，经纬创投邀请到了两位经验丰富的创始人——东方空间联席CEO姚颂、三迭纪创始人兼CEO成森平博士，与经纬张颖进行了一场精彩的对话。经纬把科研技术创始人的诸多经验与复盘整理总结，再结合之前张颖提出的《给科研/技术背景出身创始人的9条建议》，试图去回答以下这些问题：

 

● 如何在科学家与创业者之间做角色切换？

● 如何在科研成果与商业现实之间权衡取舍？

● 提前设计好公司的核心转折点

  

1

如何在科学家与创业者之间做角色切换？

 

科学家创业的第一道坎，往往就是怎么做好角色切换。科研背景的创始人选择创业，其实本质是进入了另一个领域，要能打破一些条条框框，要接地气，甚至要有狼性。科研的归科研，商业的归商业。

 

科学家往往是顺向思维，喜欢从技术路线去思考产品形态，就像打一口井要求的是深度。但市场往往需要的是逆向思维，要根据商业需求去倒推技术匹配，必须得是一条八通道的高速公路，要眼观六路耳听八方，才有可能带领公司成功。

 

其次，科研与创业对人的能力要求也不同。科研非常需要想象力，它是科研能否突破的重要影响因素。但在创业的过程中，执行力非常重要，甚至是能排到第一的影响要素，因为你有再好的想法，如果不能落地到客户端，也并没有什么用。所以这是两种不同的能力要求。

 

第三是视野要看多远。科学家往往都是着眼于攻克眼前的技术难题，不会去想过于远期的事情，基本上是做完上一阶段才需要去思考下一阶段该做什么，关注的是数据、理论等等偏静态事实层面的事情。

 

但做企业往往需要“以终为始”，需要先想清楚一个十年后想实现的大目标，然后往回拆解，比如7年时、5年时、3年时要做成什么样子，一年后要完成什么目标，当然中间会有调整，但大的方向会非常清楚。而不是顺着直接先去想明年做什么，到了明年再去想后年做什么，那样往往会越来越迷茫。

 

并且创业中遇到的事情都是动态的，宏观变化、行业格局、人事等等，要根据不同需求去规划资源投入的分配，你需要短期做出有收入的产品？还是持续长期投入以追求跨越某个门槛后的爆发？这些具体的决策选择都应该围绕公司的战略地图。

 

科学家与创业者这两种角色所要求的思维方式，没有高下之分，而是需要在不同的事情中有所转换。三迭纪成森平博士的应对方法是，在管理团队中形成一种平衡，成森平偏逆向思维，已有11年的创业经历；而她的联合创始人，则是偏正向思维，在相关技术领域有30多年的研究经验，这样的搭配形成了从科技到商业的闭环，是一种良性的组合。

对于很多科研出身的创始人来说，找到一位值得信任的商业合伙人非常重要，他可以补足整个公司对商业模式探索的工作，有时还要包括公司运营、资金筹募等等。如果找到了这样合适的人，也需要获取他对公司的信任，可以给出原有创始人所占股份的1/5到1/3，因为这个人是同等的伙伴，而不是下属，这对公司来说也是如虎添翼。当然，万一选错了人，也要有一定的保护机制，这个需要前置设计。

 

2

如何在科研成果与商业现实之间权衡取舍？

 

基于上一个问题中讨论的思维转换，它带来的一个直接影响就是，如何在科研成果与商业现实之间做权衡取舍？

 

因为思维、角色的转换，也标志着对成就的评价方式转变了。很多时候科研出身的创始人会认为，好的科学理论会带来好的技术，好的技术又会带来有市场竞争力的产品，最终一定会迎来比较好的商业回报。

 

但实际上，它们之间是没有因果关系的，每一步是下一步的基础，但并不产生必然的结果。在科研中，往往是以理论先行，再加实验的方式进行论证，通过收集数据来看能否拟合出一个基础规律，这个事情很难提前预测。

 

很难提前预测的事情就不太适合创业。从学术paper到一个成熟技术，往往需要5年起；从成熟技术，再到一个产品，可能还需要1-2年时间，因为产品上要去考虑客户需要什么，例如AI芯片，客户不止需要一个深度学习的计算，也需要CPU、视频编解码、内存接口等一系列配套，这样一个完整的东西才是产品，绝不仅仅只是技术核心。

 

当把产品定义清楚以后，最后还要变成一个商品，这就意味着定价要低到市场可接受的范围内，这又是一个重要环节。在很多情况下，基于成本和量产的考虑，甚至要做的是技术降级而不是升级。

 

举一个小例子，一家集成电路公司在早期的时候，做过一款128kbps单声道的MP3芯片，这个时候公司在讨论是否要开始销售，但技术团队都反对，因为觉得技术水平实在不能体现公司的技术水准。如果再有一年的研发时间，完全可以做出一款256kbps双声道的MP3芯片。最终公司决定雪藏128kbps单声道的芯片，转而继续研发。

 

第二年的确研发成功，技术团队做出了256kbps双声道的MP3芯片，决定开启销售。但这个时候公司才惊讶地发现，整个国内MP3芯片市场，都被联发科的一款64kbps单声道的MP3芯片占领了。

 

这个例子充分说明了如何在科研成果与商业现实之间做权衡取舍。如果市场上接受的技术底线是60分，你的技术团队理想的情况是100分，当你能够做出70分的产品，就一定要赶紧走向销售，不要犹豫，市场时机很重要。

 

这个故事背后，还涉及到一个非常重要的话题，就是科学家和创业者的不同角色下，对目标和成功的定义是不一样的。技术研发的目标是追求先进性、独特性，有时候会“高处不胜寒”；但产品不是，产品是要去满足市场需求，是以好的转化率和商业前景来定义成功，不能因为在研究和技术上处于前沿和有新突破而自嗨，要能够从市场的角度来评价每项成果，客户认可才是最重要的，要放下一些作为科学家的骄傲。

 

3

 提前设计好公司的核心转折点

 

很多技术公司的一个特点是，技术周期很长，难度也比较大，这时候就需要提前设计好核心转折点，或者也可以称为风险释放点，即当突破了这个转折点后，项目的存活率将大大增加。

 

例如对三迭纪来说，成森平博士就总结了三个比较大的核心转折点。第一个是在工程学上，要想让3D打印设备变成一种制药行业的工业化设备，就必须做到3D打印设备的稳定和精密，为此三迭纪的技术团队对设备进行了十余次迭代，最终把打印精度控制在了制药行业的要求范围内，这一点是非常不容易做到的。

 

第二个核心转折点与结构制剂有关。三迭纪用3D打印技术做了一种新型制剂，称之为结构制剂，但是模型和理论再好，最终要体现在人体的临床数据中。据成森平回忆，2018年第一次临床数据出来的那一刻大家都非常紧张，至今还记忆犹新，结果是一次性达预期的。人体临床数据的成功，是一个非常大的风险释放点，验证了3D打印工艺和结构制剂控制释放的理论都没有问题，但如果不成功，那么问题就可能发生在任何一个环节中，可能还需要绕回去重新做，这就又需要耗费2-3年的时间。

 

第三个核心转折点与外界认可有关，主要是法规部门。任何新兴制药技术拿到药物的临床批件都是很重大的法规突破，比如AI制药技术与合成生物学制药技术，最终进入临床阶段的产品屈指可数。所以对于新兴技术来说，各个国家的药物监管部门能否给予批文，是非常重要的。三迭纪为此做了很大的努力，最终首个产品T19在今年1月份获得了美国FDA的新药临床试验批准(IND)，它是全球第二款向美国FDA递交注册申报的3D打印药物产品，也是中国首个进入注册申报阶段的3D打印药物产品。

所以经纬建议，科研技术创始人都可以仔细思考，公司发展会有哪些核心转折点出现，包括之前的复盘，和对未来的预测。如果要想让这些核心转折点出现，那么在底层逻辑里还需要做什么，才能导致它们出现。这些核心转折点不是随随便便，或是自然而然发生的，一定是科研技术创始人的主动行为、运营手段、团队升级、更充裕的资金、对节奏感的把握、真正理解产品等等，才能让它出现。值得去认真思考，总结提炼方法论，为以后攀登更高的高峰做准备。

  

经纬张颖总结道：科研技术创始人从科研转向商业，第一道坎就是要厘清科学家和创业者之间的角色转换问题，不停地迭代自己，不停地变得更加全面。如果基于对自己的全面了解，有一些地方始终很难自我突破，那就需要组建一个综合的团队来补充短板，这时候有一位信任的商业合伙人，或是联合创始人就非常重要。

 

如果做好了第一步，那么在遇到科研成果与商业现实之间权衡取舍的问题时，相对就更能避坑。因为这背后是科学家和创业者的不同角色下，对目标和成功的定义是不一样的。技术研发的目标是追求先进性、独特性，但产品是要去满足市场需求，是以好的转化率和商业前景来定义成功。

 

最后在技术公司发展的过程中，要提前设计好公司的核心转折点。它们不会自然而然地发生，而是要仔细思考需要做到什么才能让它们发生。作为科研技术创始人，做企业往往需要“以终为始”，就是先去想清楚十年后的大目标，再往回拆解，否则有可能会因为市场的快速变化而陷入迷茫。

 

作为科研技术创始人，一个很重要的职责就是带领公司走向成功。在很多情况下，面对一个新方向、新变革、新产品的选择，在真正想清楚底层逻辑后，就应该坚决往前推进，虽然可能很多人会不喜欢，但在公司的发展中，一定是少数人的正确决策，带领大多数人往这个目标坚决死磕，最终才能赢得胜利。

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