在商业竞争日趋激烈的当下，中国经济进入下半场，中小企业面临的增长困局愈发凸显。不少企业主认为 “品牌是大企业的专利”，或觉得 “做品牌就要花大钱”，但事实果真如此吗？
第41期《大圣茶局》，特邀资深战略品牌营销专家、《打赢品牌仗》、《大国品牌——从中国名片到全球文明》作者朱金科，与思凯创始人、中国科学院大学MBA导师、《大圣茶局》主理人大圣，共同探讨中小企业品牌建设的误区与路径，以及如何打造品牌，在竞争中占据心智高地。
省流版：三大误区，4P理论，IP打造
1. 三大误区：等企业做大再做品牌；做品牌要花很多钱，是“面子工程”；没人才，做品牌是高大上的事。
2. 4P理论：Product 应理解为 “商品”，以交易为核心；Promotion 是 “推广 / 传播”，而非仅指“促销”；Place（渠道）需 “全而不平均”，线上线下结合互为背书；Price（价格）需结合价值与竞争，定价致胜。
3. IP打造：有品牌效应的才叫品牌；数字时代应以真诚打造IP。
最终结论：
品牌建设，非大企业专属，中小企业越早做越好；
以 4P 理论为实战框架，聚焦商品本质、精准传播、科学渠道与定价；
结合真诚打造 IP，通过持续积累用户认可，在竞争中占领心智高地，方能实现品牌突围。
品牌打造三大误区
误区一：等企业做大再做品牌
大圣：很多中小企业老板对品牌认知有限，他们说，“我们现在企业还小，有必要做品牌吗？做品牌有什么意义？”
朱金科：品牌打造主要有三大误区。第一大误区是，等到像大企业一样大再去做品牌。其实，不一定要等到企业做大再去做品牌，可以分阶段进行，根据阶段规模，也可以塑造群体的认知。
大圣：你讲到一个关键点，常识性认知特别重要。一个企业在从小到大的过程中，都要塑造客户或环境的认知。如果没有塑造的话，就无法产生影响力，也就没有品牌的认知。
朱金科：对。品牌多晚都不算晚，但是越早越好。因为越早塑造认知，所散发出来的资料、历史记录就会越来越丰满，可追溯的品牌资产就会越来越久远。
大圣：可追溯的品牌资产是不是也是一种事件，品牌事件资产？
朱金科：可以理解为，用户认可的才叫资产，用户不认可的就不叫资产。我们给客户做咨询，一定要去调研消费者、用户以及大客户群体。很多企业做了一堆事，自认为做得很好，但得看消费者是否认同，是否觉得 “太棒了”、“很受用”，甚至愿意免费推广。
大圣：也就是说，做品牌越早开始越好，什么时候都不算晚。而且要站在用户角度，看品牌形成的事件、推广及品牌价值，做了哪些事能获得用户和消费者认可。这类事要多做、重复做，才能积累品牌含金量。
误区二：做品牌要花很多钱，是“面子工程”
朱金科：第二个误区是，很多企业主误以为做品牌要花很多钱，要做各种华丽的事。因为中小企业，尤其是规模小或初创阶段，企业主会觉得钱要花在刀刃上，做品牌要打广告、搞公关、拍片子、请公司策划等，是 “面子工程”，会花很多钱，而自身生存都成问题。这也是很多企业主不愿意做品牌的原因，觉得这个事情没必要，是大企业才做的，小企业不需要做。
实际上很多企业，包括欧美企业或百年企业，在初创时也用很 “土” 的方式做品牌输出，如今看来虽显粗糙，但在当年是没有问题的。
所以，我们要有品牌自信，不要觉得企业发展初期的经历拿不出手，那些都是成长印记，无需刻意美化或丢弃。只要行为逻辑是为客户好，就应该勇敢去做并记录下来，这些都是品牌资产。人心相通，为客户好，客户大多能感受到，不领情是小概率事件，大概率事件是人是通人性的。
大圣：这里讲得很好，就是当企业还处于比较弱的状态时，做对客户有价值的内容，其实是能被客户用心看见的。
朱金科：对。做品牌确实要花钱，但未必需要花很多，关键是钱要花得巧妙。
比如强生，100 年前确定红色为主视觉（VI），给人正能量、有爱心的感觉，红色成了百年强生的标志，中国强生的官方 slogan 定为 “百年强生，因爱而生”，将红色、爱心与主打产品强生婴儿系列完美结合。这些事未必花很多钱，但确实需要花心思。
大圣：花心思比花钱更重要。
朱金科：对，因为花心思可以减少花不必要的钱。做品牌是必要的，但是胡乱做品牌是不必要的。
误区三：没人才，做品牌是高大上的事
朱金科：第三个误区是，很多企业觉得自己没人才，以为品牌是高大上的事。其实并非如此，今天看起来成熟的企业，包括LV在内，200 年前做的事现在看也很 “土”，但这不妨碍它们发展至今。
大圣：在那个时代，是领先的吗？
朱金科：不见得领先，只是它做了。也许你觉得做这件事情是多么的微不足道，但是去做是无比的重要。或许当时的竞争对手比你做的更时尚、绚丽，更能占领心智，但 200 年后你成了百年品牌，他们却消失了，显然坚持做品牌更重要。
企业没人才也没关系，如今中国有很多具备品牌素养的人才，像我们同行、各大广告公司的创意总监及创业人员等，都能作为企业外脑，与内部团队结合，且外部人员也可转化为内部团队。
比如京东刚创业时，品牌预算有限，投资人介绍了一位 4A 广告公司的创意总监加入，负责品牌工作。此人做了几件事：一是确定京东的主色调为红色，二是设计了红色搭配狗的视觉符号，以及广告片尾 “京~东~” 的听觉符号。
大圣：和英特尔的“咚咚咚咚”声音是一样的？
朱金科：对。这是唐·舒尔茨《整合营销传播》中的一个经典案例，大家都记住了“咚咚咚咚”。
品牌核心逻辑：认知大于事实，占领心智要把握好度
大圣：整合营销的核心底层逻辑是什么？
朱金科：整合营销的表面理论根基，是将所有传播媒介都用上，比如微博、微信、央视、电梯媒体等，这就是所谓的 “整合”。
以英特尔为例，行业公认其技术不如 AMD，性价比也稍逊，但品牌号召力却是 AMD 的好几倍。英特尔的整合营销，是和电脑厂家联合推广：电脑厂家的每条广告结尾，都会附上英特尔 “咚咚咚咚” 的听觉符号，而英特尔会报销厂商 15% 或 20% 的广告费。
结果是，消费者普遍认为英特尔是CPU行业的第一品牌，甚至觉得它技术最强。这体现了做品牌的核心逻辑 ——“认知大于事实”。消费者产生的这种 “幻觉”，是通过传播精心塑造的，这个过程就是占领心智、塑造认知。实际上，英特尔从未宣传自己技术最强或是什么第一品牌。
大圣：“占领心智，塑造认知，认知大于事实”这句话我在“战略定位”这样的课程里面也听专家讲过。但是每一次听到认知大于事实，塑造认知，作为消费者都发紧，感觉营销有一点虚假广告的嫌疑。这一点你怎么看？或者说它的本质是什么？
朱金科：这件事情在于尺度的问题，比如说英特尔的广告至今仍然在用，现在所有的电脑厂商在打广告的时候依然会带上英特尔。甚至英特尔自己也开始独立去做一些toC的广告。整个过程你完全没有感觉自己被他占领心智，这才是高明的手法。
而现在一些强调占领心智、搞定位打法，之所以让人反感，正是没把握好度。这需要从几方面反思：
一是目的是否过于明确，
二是措辞是否过于夸张，
三是表达是否过于直接。
大圣：从逻辑和传播理论来说，占领心智没问题，认知大于事实也是客观规律。关键是使用这一工具的人，其起心动念、运用方式及背后的价值观很重要。很多人反复强调占领心智，却有夸大宣传的嫌疑，比如宣称 “吃了药马上病就好”，这就成了虚假广告。
朱金科：这有点像变魔术。从传播学和心理学角度看，消费者是非常乐于被“骗”的，就像看魔术时，理智告诉你是假的，但你享受被魔术师 “骗” 的过程。
同样是占领心智，高明的就像变魔术，你明知道是假的，却享受被 “骗” 的过程；不高明的则像突然弹出的弹窗广告、群里冒出来的简单粗暴广告，让人觉得被干扰，即便内容是真的也不信。
消费者其实是很感性的，所以只要打广告、做营销，目标一定是占领心智，但方式不同，效果天差地别。
品牌营销案例：打广告代表在舞台上
大圣：说几个你做的品牌营销案例。
朱金科：例如，我策划的竹纤维纸巾品牌 “韶能本色”，用竹子和熊猫的关联做了一系列品牌及符号，在当时引起了轰动，至今同行还在模仿。
但让这个品牌一战成名的还不是纸巾包装，而是我用“快闪店”的方式为它做了一次展会包装。作为主创，我提了个看似离谱的建议：把展位做成巨大的熊猫，一个熊猫趴在展位上走路，熊猫 “肚子” 上面的空间放产品。这个熊猫展位比旁边的高半头，观众一进门就能看到，吸引了大量人流，形成虹吸效应，旁边展位黯然失色。
这也体现了品牌的马太效应，就是同一时间同一空间，不打广告就等于你不在舞台上，而你的竞争对手在舞台上，一旦竞争对手霸占舞台久了，你的品牌关注度和讨论度就会越来越低。
大圣：“为什么要打广告”这个解释很到位，因为打广告代表你在舞台上。
4P营销理论的实战重构
朱金科：关于4P营销理论，很多企业做营销计划时，会熟练运用 4P，甚至 5P、6P、SWOT 等多种方法。但从实践来看，并非懂得理论越多越好，哪怕只精通一个理论并能熟练运用，也比知道60个却一知半解、用起来没头绪强。
4P是系统而非单点，是实践而非理论，是积累而非暴增。它包括 Product（产品）、Price（价格）、Place（渠道）、Promotion（推广/传播）四个部分。
两大纠正：Product非产品而是商品，Promotion非促销而是推广、传播
大圣：Promotion不单单是促销？
朱金科：Promotion，字面意思是“促销”，最早使用场合是超市、杂志广告，比如报纸画报上设有 “推广” 栏，刊登接的广告。
4P 是系统，不是单点。不能做好产品就不管价格，或弄好价格就忽略其他，也不是在企业内部会上把 4P 罗列出来，做好企划案就完成了。
重要的是要分清产品和商品的差别，很多时候因翻译或学者用词问题，造成了商业认知误区。
比如说Product翻译为“产品”是准确的，但是从营销理论层面来说，把它翻译为“商品”更加精准。因为产品指的是厂里生产出来的东西，但关键是能否卖掉。商品的核心是交易，能交易的才叫商品。比如“广交会”全称是 “中国进出口商品交易会”，强调的就是可交易性，不能交易的产品也只是废品。
现在处于库存时代，很多人直播清库存，存在一定的产能过剩。产能过剩意味着生产的产品过多，超出市场消化能力，这些产品作为产品（符合出厂标准、国家国标）是合格的，但作为商品却不合格，因为卖不出去。大家以后提到“产品”时，不妨在脑中自动转换成“商品”，也就是要有商品思维。
大圣：你做了两个纠正，一个是Product，产品应翻译成商品；另一个是Promotion，促销应纠正为推广、传播。原来我一直没搞明白促销的含义，有时候有些场景不需要促销，因为促销就意味着有打折、降价，潜意识里有这个认知。
朱金科：因为翻译的问题，把Product翻译成“产品”，那它就只管生产出来。生产出来之后，定价格，设定渠道，然后发现卖不了那么多，于是就开始打折、促销，形成了一个恶性闭环。但假如一开始就把它翻译为“商品”，那么产品生产出来就奔着能交易，接下来设定价格，设定线上线下渠道，这时就不存在产品卖不掉的问题，只存在如何推广的问题。如果把它解释为商品、定价、渠道，会更利于中国企业家对于商业的理解。
4P 是实践而非理论。不用纠结 4P、6P、8P 的问题，正如德鲁克所说 “管理不是理论，管理是实践”。商学院课程、小红书攻略、商业思维短视频都能学，但关键在于自己去实践，实践出的成效才真正属于自己。
因为理论具有滞后性，搞理论的人往往在总结别人走过的路、做过的事，而这些事他们自己没做过，导致写出的东西有滞后性，甚至理解有偏差。学者可能没看透成功的关键，只是记录下来，别人看时也容易理解错位。
比如亨利・福特作为企业家很厉害，却没有理论著作；而管理学之父泰勒，通过给工序 “掐表” 统计时间，开创了现代管理学，后来的很多理论都基于此。没有他的实践，后续理论也无从谈起。
4P是积累而不是暴增，背后是对渠道与定价的掌控
大圣：Place（渠道）和Price（价格），怎么来定义？
朱金科：4P是积累而不是暴增。因为现在很多渠道被平台控制，这导致企业在平台上的成绩，往往是平台作用的结果，而非自身努力。这其实是个大问题。
过去，改革开放初期的企业家对Place（渠道）掌控力很强。比如农夫山泉，作为一家技术含量不高的公司，却能有高股价和高利润，它的“技术含量”在于商业。看起来技术含量越低的企业，其实它在商业层面的技术含量是更高的。
比如老干妈，一瓶辣椒酱看似没什么技术含量，但它最厉害的是定价能力。三十多年来几乎没有竞品，因为它能精准地把价格定到所有竞争对手都不会去做：定价便宜会亏，定价高了卖不掉。这背后，一方面靠口味，更重要的是对源头的控制。所以企业做大时，在低调不引起社会争议时，要去思考在上游是否有很强的能力。
例如，雀巢有一段时间想收购箭牌，做口香糖生意，但后面发现买不到原料，因为原料基本全都被箭牌垄断了。箭牌作为百年企业，世界500强，公司产品只有几款口香糖，但靠垄断全球近一半可食用天然橡胶产能，让对手难以竞争，连玛氏公司都打不过，最后只能合并成玛氏箭牌。
从榴莲的季节性局限到可口可乐的需求创造：品牌如何突破周期与认知边界
大圣：现在的榴莲是不是很有可能会形成这种状态？
朱金科：榴莲不会，因为从全世界范围内来看，榴莲目前还没有一个世界性的品牌，如金枕榴莲，猫山王，他们只是品种名，现在还没有形成一个非常强势的国家品牌，但榴莲品牌化的机会还是非常大的。而且榴莲有季节性，有季节性就已经限制它。
比如农夫山泉，一年四季都能采水；老干妈用的辣椒、黄豆，在贵州等地也能四季生长。若产品受季节性限制，就容易小众。
这里有个干货：如何抗周期、抗季节性。
以可口可乐为例，它最早是季节性饮品，定位为夏天的冰镇解渴饮料。为推动冬季销售，没有需求就创造需求，通过广告影响认知：在圣诞节让穿可口可乐红色标志色袍子的圣诞老人送冰镇可乐（此举定义了圣诞老人的红色形象），结合北美家庭冬季有暖气不冷的条件，促使人们冬天喝可乐。而这一切的背后，是资本主义的利益驱动，只要能提高销量，能赚钱，就会去做。
所以，占领心智是基本功，真正厉害的是创造需求、定义产品、塑造消费观。
即时零售未来谁将占领心智？
大圣：现在即时零售是不是也在创造需求？京东、美团、饿了么三者的战争，即时零售未来的走向，谁能占领心智？还是他们共同来分蛋糕？
朱金科：它并不是在创造需求，而是在放大需求。我觉得即时零售比较有可能的赢家是京东。因为即时零售很大的一个护城河在于物流系统、配送人员。
京东近期一系列动作看似要抢外卖生意，实则是瞄准即时零售。过去十几年，京东坚持做一件不被看好的事 —— 自建物流，这是阿里、美团不愿做的。
作为大公司，京东在互联网巨头中人力成本最高，因为刘强东希望公司创造就业，养了大量员工，自建大量物流基地，旗下有众多货车司机、电瓶车司机等负责配送。因此，京东堪称目前有良心的互联网巨头之一，实实在在养活了很多人。
大圣：你讲的京东自建物流，自建司机体系没问题。而且我非常认同你提出来的一个观点：京东借着外卖的影响力，切中的是即时零售，这是他要的市场或主战场不能丢。在即时零售或者外卖市场最终的胜出者是谁，你可以用系统化体系，如4P或品牌营销角度阐述清楚吗？
朱金科：我看好京东，是因为它从未背离创业初衷 —— 始终深耕零售，从最初的三日达、两日达、一日达，到如今瞄准即时零售（一两个小时送达），这是其核心战场。
做品牌，打广告的目的是传递诉求、说承诺，而产品是要兑现承诺。如果京东吹嘘 “1 个半小时送达” 却做不到，消费者会果断卸载 APP。
现在商业环境有了很大的转变，光靠讲故事、铺广告吸引消费者越来越难，各行各业都开始比拼 “新质生产力”， 供给端的实际能力。
即时零售的关键是 “即时能力”，这离不开仓储支撑。美团、饿了么在仓储上明显薄弱，比如美团买菜还需要消费者到小区小卖部自提；而京东早已布局，顶住压力花十几年时间投入基建，自建仓储，筑起了深厚的护城河。未来是拼基建的时代，当初没在基建上发力的企业，后期很难补足。
大圣：也就是即时零售是京东 “快” 的心理认知的延续。同时第二个要素核心在于，京东的基建本就存在，只需提升配置能力，就能较快达成目标。
朱金科：因为商业最终是闭环，包括两个方面：一是挣钱的闭环，二是从企业提出的承诺到消费者验证的闭环。若让消费者失望，会引发严重的反噬。
从 Hobolite 看 4P 实践：渠道布局的 “全非平均” 与定价的 “高端锚定” 之道
大圣：你再举几个印象深刻的典型案例，或者你做过的案例？
朱金科：举个例子，2022 年我们策划过一个客户，主营便携 LED 灯——Hobolite。当时他们想推出一款针对摄影需求的便携摄影灯，用的是工业级 LED 芯片，照相效果很好。这个灯在策划前渠道很少，只在国外有一些经销商。由于它属于新诞生的细分市场，需要全新打造渠道、定价（定价是目前市场两倍的价钱）。
大圣：它的市场是以国外为主，还是双向（国内国外）两边都启动了？
朱金科：都有。调研时我们发现，这款摄影灯的定位没有直接竞品，但所在场景有竞品。比如爱图仕虽在同类中算小巧，却不够便携。
因此我们定位 “便携”，要求进一步缩小体积，方便移动场景使用，比如能直接卡在或吸在某处。这家公司擅长做便携灯具，还有独门磁吸技术，灯可以吸附在各处，很方便。
大圣：你怎么切入这个定位？或者说你是先把国外打透，然后再回来把国内打透？
朱金科：这家公司原本就有海外渠道，可以先通过这些渠道销售，稳住基本盘，再慢慢开拓国内市场。
国内市场有神牛、爱图仕等品牌占据优势，一开始不能直接冲击。实际情况是，很多客户既买爱图仕的灯，也买 Hobolite 的灯 —— 固定场景用爱图仕，需要移动时就用 Hobolite，因为它方便携带。
渠道方面，传统的灯光器材城等渠道也必须布局。专业器材只在网上卖不行，尽管线下专业器材城生意不如以前，但仍有大量采购需求，所以得发展经销商，至少摆上样品，保证线下可见。渠道这件事情不能过于单一化，不能把宝压在某一个渠道上。
渠道最重要的是打通。在任意一个渠道上面的销售痕迹都是可以拿来做文章，用来给其他渠道做背书。如果渠道单一，一旦该渠道（或平台）出问题，或者被竞争对手用更大投入挤压，企业就可能陷入困境，风险很高。
大圣：所以，从单一渠道到全渠道打通，是很重要的一个战略。
朱金科：对，就是全渠道去打通，而不是全渠道平均的去做。平均去做会造成没有重点，也很麻烦。
大圣：你这个点提的很好，就是全渠道打通，但是不代表像胡椒面一样的平均。打通一个核心渠道，然后再把其他的打通。
朱金科：比如你有线上 8 个、线下 8 个，共 16 个渠道，每个渠道做成了有业绩，没做起来有背书。你可以根据自身经营状况，用资金调节在各平台的投入精力。如三只松鼠出名后，先在安徽、上海开线下旗舰店，哪怕不赚钱也要开，再把照片放到宝贝详情页，告诉用户有线下店，让人放心。
有人觉得线上是主流，可山姆会员店多年不做电商仍生意火爆，前年才慢慢上电商；宜家也多年不做电商，生意不受影响，甚至很多自媒体要去线下店拍照拍视频。这是因为商业的本质不是做什么渠道，而是能做好什么渠道。
还有胖东来，至今电商只放几款产品，却因线下服务好被评为全国 5A 级景区，线上对它而言可有可无，用好是加分，用不好也没关系。
所以，渠道关键不在铺了多少，而在做好了哪些，其他只是铺设。首先要有全渠道意识，线上线下尽量覆盖，但要结合自身资源，若能做好线下，线上就当背书；做好线上，线下就当背书。背书的投入要考虑必要性，比如小红书作为互联网公司，线下店不赚钱，是用来打广告、做背书的。
大圣：Hobolite灯的定价，你当时是怎么思考的？
朱金科：当时我们主要考虑两点：一是产品定价不能低，二是要确定具体贵多少。核心是看它相比爱图仕的便携性值多少钱，应该比爱图仕贵百分之多少，同时也要考虑定价这么高卖不出去怎么办。
就像莱卡、苹果，定位高端的产品未必销量极大，但每单都有利润。这家公司推出面向国内外高端市场的 Hobolite 便携摄影灯，主要是为了丰富产品线，并非指望卖很大的量。因为卖很大的量意味着要投入很大的宣传成本，要去电商投流。而电商投流会拉低利润率，这些都需考量。既然量不大，就要做出光彩，起到补足高端短板的作用。如此一来，原本买其工具灯的用户会更认可公司，觉得其有实力推出更高端的产品。
这就像马斯克的特斯拉和 Space X：Space X 在一定程度上支撑了特斯拉的议价能力。我身边很多特斯拉车主虽认为其性价比不高，却因相信 “能造火箭的公司造的车差不了” 而接受高价，这就形成了一种锚定效应。
锚定效应在商业中常见，比如超市或电商店铺里，有些产品不走量，是为了衬托主推产品的价格合理。旁边放一款稍好却贵很多的产品，消费者会觉得主推款更划算，这就是衬托的作用，可见定价学问很大。
隐形冠军之父赫尔曼・西蒙在《定价制胜》中对定价有深入研究，建议读者可以看看这本书。
大圣：其实它是定价制胜。
IP打造：形成品牌效应，以真诚打造IP
IP本身就是品牌
大圣：你讲讲IP这个事情。
朱金科：IP本身就是品牌，因为它具备两个特征：一是拥有知识产权，商标、专利等，经过注册，受法律保护；二是IP形成本身具有品牌效应。
我常跟企业家强调，有品牌效应的才叫品牌。不是注册个商标、设计个logo就成了品牌，这之间的距离如同隔着太平洋和喜马拉雅山。要是做品牌真那么容易，各大品牌也不用每年砸巨额广告费了。
比如，哪吒本身是个 IP，被拍成电影后仍是IP。今年春节档的《哪吒2》，品牌效应极强，席卷整个春节档，呈现出极强的马太效应：观众纷纷去看，甚至二刷、三刷，旁边的电影却无人问津。这种效应就是品牌效应，已经影响了观众的认知。
不过，在商业层面讲故事的能力上，我们还有差距。迪士尼、漫威的讲故事水平远超《哪吒》导演饺子。好莱坞有百年历史，成熟的商业运作模式和精细化分工的电影工业，即便出烂片，其服化道、剧情等也比我们的一些好片更出色，这源于体系化工业的支撑。当然，我们正在追赶。
创始人IP打造：数字时代，真诚更重要
大圣：IP打造、品牌打造、角色打造的逻辑，是不是也与现在创始人IP打造，两者之间可以关联起来？
朱金科：有的，比如老板本人拍短视频、做直播，甚至用数字人当 “嘴替”，这里有个关键问题：创始人应如何用好这些形式，尤其是数字人？
很多老板有个误区，认为什么都能拍，其实并非如此。作为创始人，首先代表公司和品牌，而非个人。
即便雷军这样的 “大网红”（抖音有 5000 万粉丝，超过不少明星），也不会发与公司太无关的内容。要是创始人闲着无聊拍泡茶、散步、遛狗，或是窗外落只麻雀都发出来，实在没必要。
大圣：在短视频、直播兴起的流量时代，似乎又形成了某种关于这个场景的新认知。不能笼统说某些内容不重要，创始人首先是个人，而非企业，拍企业相关内容没多少人看，各种说法、认知混杂。也就是在话语流量体系下，又产生了新的变化。
朱金科：老板更多时候要体现商务功能。现在很多数字人是克隆人的形象，每天发大量内容，这会让身边人频繁看到酷似你的形象，严重稀释个人形象。尤其在商务和老板圈子里，频繁曝光会让人觉得 “不值钱”。这种情况下，其实可以让团队去做这些事。
大圣：关于数字人，你觉得这个方式不一定是好的？
朱金科：可以去做，但应该是公司培养一个数字人，如小萌、小张、小李等，去做一些常规化的东西。
在这个时代，内容易过量，稀缺的是注意力和观众时间。观众更愿看真实的人，比如老板真实表达公司产品、企业愿景，这些真实内容会有人关注。
但用数字人对口型念文字稿，一天发几十上百条，意义不大，还可能让原本关注的人失去兴趣。大家能看出这是数字人，毕竟真实的人不可能一天发这么多，不符合常理。
不过，若克隆出 “讲解员小张” 这类角色，一天发上千条没问题，因为观众知道这是公司的数字人，并非老板本人。
越是数字时代，越需真诚；内容过剩时，更不能把观众当傻子。
结语
品牌建设从不是大企业的专属，对中小企业而言，启动得越早，越能抢占先机。
其核心要义在于：以用户认可为标尺积累品牌资产，用实打实的价值传递替代华而不实的 “面子工程”，借内外协同之力打破人才桎梏。同时，需紧扣商品交易本质，精准规划传播路径，科学布局渠道与定价策略，在日复一日的实践中沉淀品牌势能。
数字时代，真诚与真实愈发珍贵。中小企业不必畏缩，当下的每一步行动，都是未来的品牌基石。坚守用户中心，持续积累，终能在竞争中占据心智高地，走出属于自己的品牌突围之路。
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