【施工管理】中建三局全面计划管理实例教你防范进度风险

开篇

项目进度管理中，造成进度滞后的风险项多且难控制，主要由“人机料法环”各生产要素配备不及时、各负责部门工作间脱节引起的。常见的项目风险管理现状如下：

解决以上问题的方法就是全面计划管理：在项目进度管理中将各生产要素落实到责任部门，并将各部门通过计划联合起来“拧绳”管理——TPM，如下：

项目进度管理包含两部分：计划编制、计划执行管控。

编制一份合理的计划是进度管理的基础，计划编制前主要从三个方面分析参考依据：工期目标及分解目标，施工组织思路及流水方式，工程风险项或计划落地支撑项—重难点、资源储备、施工环境等等。

计划执行及管控阶段需要在计划执行中检查，检查时有偏差时进行偏差量分析，引起偏差的原因责任方分析，对后续工作的影响分析，下一步的改进措施分析及落地执行。

计划管理就是：计划编制-执行-检查-改进（PDCA）不断循环、向着目标动态循环改进的过程。

在以上两大环节中TPM管理具体怎么实现，通过中建三局安装公司某地下工程项目实战案例来了解下：

工程概况

本工程为某市地下空间及管廊工程，既是PPP工程也是EPC工程，由地下空间、管廊、地铁段组成；地下两层，地上为园林绿化带；本项目部机电部承建一工区范围内的地下空间（包含地下车库）中的给排水工程、暖通空调工程、电气工程、消防工程等；综合管廊管线；地铁通道预埋。

运用斑马进度进行计划管理

一、项目计划编制阶段

1、风险项分析：重难点

项目风险项分析是计划编制的重要依据，便于所编制计划有侧重点、能落地。此项目风险项如下：

本项目的进度管理风险项可以总结为：图纸及变更影响、总包移交时间、各施工段间系统能否顺利闭合、配套任务支撑；针对以上风险点在计划策划时需要考虑留有相应的抗风险时间及应对方案。

2、工期目标及分解

合同目标是就按编制的另一个重要依据。

为了使计划有一定抗风险性，根据项目风险点、合同目标需要对各子单位工程重要节点进行分解。

地下空间目标分解:

管廊目标分解：

3、进度管理思路确定

不同项目有不同的施工特点，需要根据项目特点确定进度管理思路及侧重点：

此项目是机电工程专业，施工方式是在土建移交之后依据土建移交的施工段进行施工；每个段所对应的工作基本一样，所以确定的第一点管理思路为单元格管理思想——各单元格施工时间、内容相类似，重点保障各单元格按计划进行施工，以保各施工段保整个项目。

各分段施工完后在后期进行各段之间闭合施工时重点，也是较大风险项，所以需要给闭合期留有充分的风险时间，并制定闭合方案及应急预案配合计划执行。

本项目为公司精益建造试点，以不加班、不赶工的方式验证单元式管理思路，将各施工段计划编全编细，进行重点控制。

各施工段的施工时间除了内控时间，还受土建移交的影响，土建移交后受其它分包影响小；所以总计划制定思路为制定简而全的总计划，重点控制移交节点。

由以上分析所确定管理思路框架如下：

由合同节点分解各施工目标节点，根据目标节点制定“简而全”的总计划，再有总计划指导生成标准段计划—各段通用的施工计划，标准段计划需要“细且精”，再根据具体各段土建的移交节点调整标准段计划生成对应施工段计划，用施工段计划指导现场施工，计划执行中，将现场情况采用前锋线的形式反馈到施工段计划中，并优化改进，确保各施工段目标节点；施工段执行出现偏差，同时反馈到总计划中，实时了解各段计划对总计划各节点的影响情况；

4、总进度计划编制方式

上图为某一段总计划形式，重点关注土建移交节点，与总包计划相吻合。

5、施工组织分析

在编制各子单位工程进度标准段计划前，先进行各专业施工组织分析，包含工艺逻辑分析，组织逻辑分析。

管廊标准段施工穿插分析：

地下空间标准段施工穿插分析：

6、标准段计划编制

标准段计划细化至工序级别，开始时间由土建移交给机电的开始里程碑控制，各段目标节点由水暖电等完成里程碑控制。

7、施工段计划生成

各段在开始施工时，根据土建实际移交节点修改标准段的开始里程碑时间，生成能指导各施工段施工的精细化计划。

在标准段计划编制时，将计划开展必备的生产要素——人机料法环落实到各责任部门，并在计划中用不同颜色线代表不同部门负责的配套工作，为保障计划目标，明确各部门在什么时间干什么工作，就是前面提到的“拧绳管理”。

在斑马进度计划中，左右两侧工作信息是实时对应的，右侧图中用不同颜色线代表不同部门的工作，在左侧表格中也会有各配套工作的部门分类，如下：

通过斑马进度计划软件中的工作分类筛选功能，将不同部门所负责的工作进行筛选：

利用斑马进度计划软件能导出到表格的功能，导出各部门的工作计划表，各部门拿到后贴在墙上按计划执行，如下：

由于本项目特点是单元式施工管理，所以在某一施工段内同时施工的区段可能会比较多，所需劳动力资源较多，所以劳动力保障也是本项目计划能落地的一个重点，在计划编制时将不同工种劳动力挂接到工作任务上，形成资源曲线，同时可以导出各工种进场计划表，在现场管理中分时段严控现场人数，保障计划能落地。

通过以上全面计划管理的方式，将各部门协同管理，让计划管理不再仅是工程部的事情，避免各部门计划脱节引起的施工中风险多且不可控。

二、项目进度计划执行及管控阶段

计划编制完成后在执行过程中，总有各种影响及变化发生，施工现场应对各种变化往往通过开例会分析解决；在某一周例会分析中，某个部门的进度偏差对施工段完成节点、总计划各节点有无影响，对其它各部门后续工作有无影响，是进度分析的重点！

分析的方式是网络图+前锋线的方式；具体步骤如下：

1、设置前锋线分析滞后项及责任部门

通过每周设置前锋线，分析工作滞后部门及滞后偏差量，责任划分一目了然。

2、拉直前锋线分析滞后造成的影响

拉直前锋线分析各部门工作偏差对各里程碑节点的影响；对后续工作中各部门工作计划是否有影响，产生影响变化的工作在计划中用红色虚线框框选中，需要在后续工作中重点关注并根据变化去调整的；避免了以往牵一发而动全身，身在其中却浑然不知的情况；拉直前锋线后资源线也会跟着动，需要关注其变化。

拉直前锋线后工期目标出现了偏差，需要进行计划优化并赶工了。

3、计划优化

拉直前锋线并优化工期时，关键线路会成为某个部门所负责的配套工作，如在一次调整中，计划中的配套工作，高低压配电房图纸审核-设备招标-设备进场成为了新的关键线路；

所以在日常进度管理中需要通过编制全面计划，梳理计划中所存在的真正关键线路，关注一些重要的配套工作，防止它们成为影响进度的潜在因素。

拉直前锋线资源曲线也发生了变化，在工期优化的同时，资源能否保障也是需要重点考虑的；此时需要分析两方面问题：

（1）某一时段突然增加资源赶工，赶工过后资源量减少是否会在某个时段出现窝工，此种情况劳务是否愿意配合加人；

（2）抢工高峰期资源需求数量是否超出劳务能提供的上限，计划能否落地下去。

针对以上两个问题可以用软件中资源与工期智能均衡功能来解决：

工期固定，资源均衡：在保证优化后的总工期不变的情况下，尽可能减少资源的波动，使资源在一定范围内实现均衡。更符合现场的资源管理方式，不窝工，劳务好接受，使抢工计划不仅仅局限在工期优化上，也从资源优化维度使计划落地下去；

资源限量，工期最短：根据公司、劳务能提供的最大资源量，调整、优化计划，让计划优化有据可依，避免总包优化了计划，劳务没有足够的资源支撑落地，总是催劳务上人，但却总是上不来的情况；

真正能落地的抢工计划应该在保证工期的同时能够保障资源。

4、计划变动分析表：清晰责任、赶工措施落地

计划变动分析表中记录了引起进度滞后的部门及原因，下一步的赶工措施及责任人，此分析表在会后可以打印出来作为会议纪要的一部分，下发给相应的责任人，指导赶工落地；同时，此表可以作为后期索赔与反索赔的支持依据。

5、生成变动后资源需求表、部门工作计划表指导后续工作

优化后的计划资源、后续各部门工作计划发生了变化，需要生成新的计划表，指导后续工作。

斑马进度应用总结

应用斑马进度计划软件左表右图做出一份合理施工计划的同时，建议将重点资源、影响进度的主要配套工作加入到计划中全面考虑，不论在策划阶段还是施工中，加强各部门互通，联动管理，将风险提前消除、及时消除；保障桌面上的计划落地到现场中去。