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任何时候，“气动先行官”的使命不能变

中国航天报

2021-01-09

导读：航天科技集团十一院院长胡梅晓谈全面深化改革

一把手访谈录

2018年8月，在改革发展建设的关键时期，中国航天科技集团有限公司召开了第七次工作会议，提出了推动航天强国建设的战略部署和未来3年发展改革任务。

2019年9月，集团公司领导干部会提出了以战略管控为核心的差异化管控模式调整、航天科研生产管理模式优化升级、航天技术应用与服务产业市场化转型，以及适应现代治理能力的规章制度体系建设为核心的“3+1”改革顶层架构。

为更好落实集团公司第七次工作会议精神和“3+1”改革部署，结合新近召开的2020年度领导干部会，本报陆续派出记者，对集团公司所属单位一把手进行访谈，介绍各单位在全面深化改革工作中面临的形势、取得的进展和成绩亮点。

“任何企业的发展不会总是线性上升，都要经历快速成长、均衡发展到衰退的过程。”在谈及改革的话题时，中国航天科技集团有限公司十一院院长胡梅晓清醒而冷静，他认为让企业永续下去的秘诀就是“在进入衰退趋势时找到再次成长的方向。”

任何时候，“气动先行官”的使命不能变

2004年，在701所基础上，经中央编办正式批准，航天科技集团设立第十一研究院。

作为集团公司八大生产联合体中唯一的基础研究院所，十一院自701所时期起就以气动技术见长，由所升为院后，十一院迎来第二次快速发展。

“经济发展快，员工的收入也大幅增长，对于未来的发展，我们充满着信心。”胡梅晓这样描述当时的情形。

但到了“十二五”和“十三五”，十一院的发展进入了一个平台期。

“气动能力的提升路径单一，行业地位和人才地位均有下降；无人装备的型号列装、国际贸易、民用系统、服务融合的一体化市场格局尚未全面打开；民用产业成长减慢，造血能力不足，甚至出现了不同程度的出血点……”

胡梅晓认为，出现这种情况，不仅有市场和外部经济环境的原因，也有十一院内部管理和人才活力不足的问题，反映出十一院在商业模式创新、机制创新、管理创新和技术创新方面与新发展趋势的不适应。

危机之下，是否继续坚持以气动技术为核心的发展路径过时了？

胡梅晓并不这样认为：“气动技术支撑航天航空飞行器发展，这是十一院发展的根基，也是十一院的责任。任何时候，十一院‘气动先行官’的使命都不能变。但跟随趋势的变化，我们必须在履责的方式上进行创新。”

对外，充分融入市场；对内，做好自己的事

在2018年8月航天科技集团召开的第七次工作会议上，曾明确指出集团公司未来3年要以公司治理体系和治理能力现代化为方向，统筹推进全面深化改革，为高质量发展提供体制机制保障。

十一院积极布局以院所为技术创新主体、公司为产业发展主体的产业链方案，积极构建新发展格局，向内聚焦强军主责，向外打开发展空间，最大化地将自身技术要素与市场要素结合，构建“气动+”一体化产业新体系。

发展过程中，总会暴露出一些新情况。十一院本级所属单位作为技术和经济的双重责任主体，容易在现有考核机制下追逐短时经济利益，影响各单位创新潜力的充分释放；无人机产业公司的创新、研发、生产、市场、售后等多类型业务集中在一起，精准定位与考核的需要和一刀切的评价现状矛盾突出；一些民用产业没有抓住动能转换机会，在快速发展的过程中，积累了太多历史包袱。

针对这些问题，十一院提出产业布局调整的方案，院本级空气动力科学中心、创新与应用中心和重点实验室等以基础研究和技术创新为主，通过自主研发和课题研究，提高自身学术地位；现有1所、2所、3所、未来新产业公司、无人机公司和航天技术应用公司加大融入市场的力度，聚焦产业化、规模化发展，履行服务国防和经济发展的职责。

在市场化产业布局的基础上，大力推进现代企业制度改革，稳步推进航天彩虹市场化转型的试点工作；加强了董事会建设，实施了财务总监、关键财务人员委派，开展了公司薪酬管理办法制定，按照市场化原则开展了定岗定级工作；所属全资、控股公司中专职董事人数达到委派董事人数的43%，专职监事人数达到44%。

在内部管理机制上，破立并举，为布局调整提供内生动力。

十一院的具体改革工作从机关调整开始。机关行政人员缩减了近20%，管理更加精干高效，战略和财务部门合并成立战略财金部，提升院战略管控和财务管控融合水平。业务部门从原来管主业一条线调整为按照产业链和创新链阶段分工，变为预先研究、型号研制和产业化3个业务管理部门，以解决过去各主业单打独斗，无法形成资源合力的问题。

对所属单位开展分类定级差异化管控和考核评价体系方案的论证，包括功能定位的分类分级、分类管控、分类定责、分类考核和分类激励等一系列考虑，以此来适应不同主业、不同公益经营类型和不同发展阶段的个性化成长需要。

分类管控是各单位的广泛呼声，“该发展技术的着重发展技术，该开拓市场的集中力量开拓市场，生产部门主要考虑质量和成本。”胡梅晓认为，只有这样才能在分工的基础上明确定位，推动各单位资源和精力的集中，同时通过院级层面的整体调控，提升发展合力。

没有比员工对企业有信心更重要的事

人才是企业的第一资源。胡梅晓认为，在改革过程中，员工的利益诉求必须要放在核心地位来考虑，因为“没有比员工对自己的企业有信心更重要的事”。

近年来，国有企业人才流动加快。十一院也遇到了此类问题。通过与离职人员深入交流，胡梅晓发现：离职员工反映最多的问题是当前的薪酬、管理和机制，不能给员工建立干事创业的信心。

“这说明我们的薪酬激励还没有做到向价值创造者倾斜，我们的管理和机制，还不能让想干事创业的人才施展能力。”胡梅晓说。

对此，十一院进行了认真的反思和总结，特别是在与员工利益息息相关的薪酬政策调整中，将“给干事创业的各类人才构建施展能力的舞台”作为根本原则，将薪酬向核心骨干力量倾斜，让真正干事创业的员工享受到公平的待遇。

与此同时，十一院也不断调整和优化人力资源管理理念。“管理需要充分尊重人性，尊重员工、关心员工、激励员工，但同时也要科学地引导员工、教育员工和约束员工。”胡梅晓认为，在约束机制中，最重要的就是制度保证，让员工知道怎么做是对的，怎么做是错的。

传统的人力资源理念中，人力是“资源”，是消耗品，只强调“资源”的利用，在胡梅晓的期待中，“十一院今后要做的是人力‘资本’，把人才当成可增值的资产”。员工除了通过劳动赚工资，还能通过创造价值分享企业价值增长的成果。

改革既要手握望远镜，又要拿着放大镜

适应市场化、国际化的新形势，进一步深化国有企业改革，推动国有企业完善现代企业制度，是中央对国有企业改革的新要求，是增强国有企业活力和竞争力、提高国有经济发展质量的有效途径和必然选择。党的十九届五中全会、国企改革三年行动方案和对标国际一流管理提升为国企改革和“十四五”规划进一步提供了系统、具体的方向和方法指引。

胡梅晓认为，改革是大战略，既需要坚决遵循中央和集团党组决策部署，又需要在细节不断创新，既要手握望远镜，又要拿着放大镜。

有了宏观层面的指引，要想在十一院的改革中实现具体应用，还需在细节中追求质量和效益，一事一策，针对不同的问题做好差异化和精细化的分析和处理。

针对未来发展，十一院已经明确了两个愿景，一是空气动力创新发展的引领者，二是中高端无人装备的设计研发制造和提供整体解决方案服务商。

胡梅晓强调，要实现这两个愿景，就要始终保持3个格局：一是战略格局，必须锁定目标，结合目标补短板，要缺什么补什么，而不是有什么做什么。整合内外资源，既要有内部资源整合的能力，也要有外部资源整合的信心；二是工作格局，做好资源调配、做好分配机制，也要处理好发展与质量、安全与效益之间的平衡；三是处理复杂问题的格局，要跳出问题本身观察问题，处理问题要拿得起放得下。

胡梅晓认为，一个企业的生命周期短，无外乎两个原因：一是跟上了一个时代，但被第二个时代周期抛弃；二是企业在成长过程中不注意换血换思想，抱着固有的模式发展，被自己积累的问题拖死。作为集团公司最为年轻的科研生产联合体，十一院要想经久不衰，打造百年老店，改革是必由之路。“我们需要通过改革，重塑企业成长逻辑，我们必须跟得上时代，能够自发地、主动地完成自身的蜕变。”

文/中国航天报记者杨成

编辑/宋皓薇孙喆王小月

美编/丁洁

审核/刘淮宇

监制/索阿娣

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《中国航天报》创刊于1986年，是中国唯一一家权威介绍航天高科技产业的报纸，由中国航天科技集团有限公司和中国航天科工集团有限公司主办。

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