2009年，当时的天猫还叫淘宝商城，第一批入驻的品牌当时对这种新的零售方式还不太重视，毕竟销售份额中传统实体零售业务占比更高。对当时的企业决策者来说，入驻电子商务首先不能影响自己的传统业务，加之很多过季库存也占用了资金，所以通过电子商务销售库存成为了必然选择。这样既消化了库存，又避免了渠道间的冲突。
2010年，爆炸性的单日9.36亿的销售额，使电子商务发展进入了快车道。电子商务部门销售指标在不断提高，而过季库存却已支撑不了销售额的达成，规避渠道冲突这个大前提却依然存在。所以电子商务部门设计了线下老款翻单、网络专供款、网络新品牌等方式规避与传统渠道的冲突，这也是为达成销售业绩的无奈之举，但这无形之中让电商部门和传统部门越来越割裂开来。甚至发生2013年某家纺品牌尝试天猫订单加盟商发货的O2O模式时，突然发现原来自己在天猫上销售的货品，在加盟商那里都没有，根本没法发货，这也是长期秉承规避渠道冲突所造成的结果。
随之电子商务的蓬勃发展，很多天猫的TOP商家都发现渠道冲突不仅没有缓解，反而愈演愈烈，这种冲突集中爆发在每年的订货会上，代理加盟商怨声载道觉得自己的生意越来越难做，总部的电子商务业务却蒸蒸日上。
代理加盟商只有传统门店一种销售渠道，总部有传统和电商两种销售渠道。
虽然电子商务部门始终秉承了规避渠道冲突这个大前提，也通过货品进行了差异区分，但是我们面对的国内零售市场顾客的消费能力是有限的，一个顾客在电商渠道中满足了自己购物需求后，在一段时间内在任何渠道都不会有同样的购物需求。而总部所掌握的电子商务渠道无论在覆盖广度、营业时间、提供商品种类、价格相比传统零售渠道都具有很大的优势，顾客对品牌的消费在一个渠道中完成后，就很难在另一渠道中再次消费。
站在电商部门的角度，看到的是已经购买的顾客确实有很多是来自传统渠道未覆盖的地区，而站在传统部门的角度，看到的则是自己渠道中的顾客，已经不再自己的渠道中购买，自己的销售业绩下降了，所以代理加盟商怨声载道也是合理的。甚至传统门店的有些导购，当顾客询问店内的商品和网上的差异时，不分青红皂白直接回应网上的商品都是假货，这也反映出传统业务对电子商务的反感和敌视。
从企业的管理角度，电商业务和传统业务都用销售业绩达成的方式考核，而两个业务的目标市场是一致的，都是国内零售市场，当天猫TOP商家的电商业务发展到高度成熟的时候，对传统渠道顾客的争夺能力更强，所以渠道冲突只会愈演愈烈。
再往下走，电商和传统业务各自都需要为达成自己的销售业绩而努力，规避渠道冲突的规则也依然存在，电商和传统业务进一步割裂，电商业务和传统业务的冲突将成为电商业务发展最大的瓶颈，进而成为企业整体业务发展的瓶颈。
O2O业务让电商和传统部门第一次走到了一起，为了共同的目标完成同一项工作，使原来两者割裂甚至敌对的关系，变成融合、协作、共赢的关系。电商和传统部门坐在一起，对于公司整体业绩提升你可以做什么？我可以做什么？你能帮我哪些？我能帮你哪些？企业内部的互相竞争、互相掣肘，改变共同为企业发展合作努力。
了解互联网的电子商务部门由原来的创新者，变为指导者，指导企业实现“互联网+零售“的转型；变为协助者，不再为占公司业绩小部分的电商业务提升100%而经营，而是配合传统部门为企业整体提升20%而努力；变为整合者，与传统部门一起整合O2O业务相关资源，共同推动O2O业务转型，提升企业业绩。当电商部门职能转变后，相应的O2O业务才可以开展，才能发挥电商带动传统业务业绩提升的作用。
通过O2O业务，将线上的顾客带到线下去消费，帮助传统业务带来客流。
通过O2O业务，将线上的顾客带到线下去消费，帮助传统业务带来客流。
通过O2O业务，为传统业务提供没有边界的商品展示空间，降低传统业务的备货资金，降低单店的盈亏平衡点。
这些都需要电子商务部门和传统业务部门共同完成，与此同时这也并不意味着两者必须共享业绩，或“大锅饭“的形式一团和气。因为电子商务的电子化、数据化，所有通过电子商务完成的业务都有数据可以查、有数据可依。
通过销售订单，可以清晰的知道电子商务为线下消化了多少库存。
通过优惠券和购物小票，可以清晰的知道电子商务为线下带来了多少客流、带动了多少销售额的增加。
通过商品陈列平台的流量来源、使用率、订单金额，可以清晰的知道数字化陈列平台为传统业务抓住了多少的商机，提升了多少的业绩。
企业通过O2O业务，对内调和了渠道冲突，摆脱了整体发展的瓶颈，消化了渠道库存，增加了门店客流，扩大了店铺陈列，最终O2O业务将帮助企业实现近期业务提升和远期战略的达成。
书名 《O2O怎么玩：驱动零售O2O落地的“三驾马车”》
作者 百胜研究院
出版社 光明日报出版社
出版时间 2015-10-13
ISBN 978-7-5112-9280-3
全场包邮
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