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连载| 077期：原有传统渠道转型方向之四|服务型物流服务模式

百胜智库

2016-07-29

导读：渠道转型重塑接受度最大的，也是最容易落地的恐怕应该是转型为“服务型”。

渠道转型重塑接受度最大的，也是最容易落地的恐怕应该是转型为“服务型”。首先要反问一句的是，渠道原来具备服务的功能吗？要回答说“没有”，恐怕还真不够客观。商品的销售过程中本身就伴随着服务的功能，而现在说要做服务转型，实际是将服务切分，做进一步升华。

物流配送服务

2009年，卫浴品牌科勒开始其正式的电子商务之旅，属于领域中较早涉入电子商务的卫浴企业。在那个阶段，O2O还没有如今这样深入人心，科勒之所以涉足电子商务，是因为科勒认为自己是一个比较喜欢创新的公司，而创新除了产品，还有营销方式等很多方面的创新。从营销角度看，消费者是重心，那么就要仔细研究消费者的习惯，而调查发现越来越多的消费者触网，不再只局限于传统的渠道购买，而卫浴产品有别于很多其它产品，咨询下单之后，还有随后的送货、安装问题，这一系列的动作组成了全套的销售动作。在科勒品牌商正式做电子商务之前，其下一些经销商已经在做线上销售，但却会出现一些问题，如产品的咨询问题，统一的服务态度问题等，最终科勒采取网上接单，区域性实体门店分配服务，那么在接单销售环节，即统一了至少对于网络消费者的服务形象（网络消费者还是有别于线下消费者的心理及行为习惯），相当于是统一销售服务的概念。包括了后续如果出现退换货，也是先经由网上运营团队统一接触，然后再派由相对门店处理。这里可以发现，科勒的电子商务已经是 O2O的模式了，而其下渠道已经在无形中成为了“配送”、“安装”的服务角色。

通过这个实例，可以看到，渠道一定是对应一定的市场。原来渠道是基于这个区域货品的调度，这个当在O2O时，出现了一个类似中心调度的机制后，渠道则相对弱化了这个职能。当然，中心调配还是需要遵循就近等策略（毕竟这是实体店铺本地化服务的优势所在），以及与渠道之间的协同，来共同完成。

当然由于“场”（门店）依然存在，因此渠道对“场”的管理也就依然存在，只是逐步会强化对“仓”的管理，当然“仓”或许也会有由品牌商投入组建，但一般来说，品牌商不可能有太多的钱投入建设全国的仓，最靠谱的做法就是和渠道商做联合，整合渠道原来的物流枢纽资源，做好服务终端的极致体验。试想，如果要达到“计时达”，满足消费者能有多快有多快，想要多快有多快；“限时达”，满足消费者想哪天送就那天送的弹性等需求，又岂是品牌商自身所能快速搭建出来的。

但是渠道原来对仓的管理形式却要进一步精细化，过去主要是对实体门店的配送，但现在进一步需要对C端消费者做配送服务，服务的方式与技巧则需要做更大的改变，而且C端用户对物流服务的要求带着很大的个性化，零出的配送方案是前期渠道所不具备的，要进一步调整方案。