本文根据潘平在“践行新零售·共创新中台”珠宝专场主题沙龙北京站中分享整理
潘平：
潮宏基CIO
潮宏基作为珠宝行业的一员，在信息化投入方面一直以来都是比较创新，有胆略的。我们曾经成立了一个专门的小组研究珠宝行业怎么把线上和线下做深度的融合，也有了一些成果。但仅仅是这些还不够，消费升级之后所有的品牌都在考虑怎样实现全域、全渠道的营销。这个时候我们就在思考怎么才能以产品为导向，思考线下渠道的运营模式怎么能够转型成为以面向消费体验为主要场景的运营模式，思考如何才能让消费者更加自由、更好体验地在各个触点当中接触到品牌，实现互动和全场景的管理。
面对这些挑战，信息化的道路怎么才能让业务支撑这种高速的变革？首先应该是增强服务体验，作为品牌用户来讲，所有购买的服务要在每一个触点享受高度一致性的服务体验，也要在所有的渠道便捷地产生交易。这种交易不一定是购买产品，还要和我们深度地交互。
通过大数据精准驱动营销的转型也是必不可少的。很多品牌现在用户的基数越来越大，但是这些会员可用度很低，不活跃，缺乏深度的挖掘。特别是多品牌业务中都有各自的会员体系和会员资源，但它们之间没有办法互通，不知道如何把这些东西有效地整合形成合力，缺少体系化的支撑。
珠宝行业的特殊性
其实珠宝行业是有自己鲜明的行业特性，而这些特性也对信息化转型提出了要求。
首先是单品的管理。我们现在百分之九十九以上的货品都实现了单品管理，从出生开始就赋予商品单独的、唯一的身份号码，产品的任何一个节点都要全面进行跟踪，这是与传统服装行业一个很大的不同。同样的两件商品，哪怕价格一样，其它的物理属性也一样，我们也要把它当做两件东西来管理。
其次是款式的管理，需要进行很强的生命周期管理。服装行业有些款式可能过季了就不会再有，珠宝行业不太一样，产品生命周期不会那么短，从开始设计到投入市场到变成畅销款，最后慢慢退出舞台，会有比较固化的生命周期，同时也需要一个智能识别系统来识别所有产品款式适销的情况、适合的人群、地理的属性，以及对每个款式生命周期严格的管理体系。
双计量这个特点也给管理上带来很多障碍。珠宝行业很多商品可以单件销售，也可以按照克重销售，管理的时候所有按照单件管理的货品我们都需要管理到相应的含金量、石头重量等很多复杂的属性。
同时，珠宝销售面对的是动态金价，这对整个价格管理体系带来了不小的挑战，要去适应每一个渠道甚至每一个门店不同的计价体系。
多级代销的问题线上线下都会涉及，因为珠宝是重资产，不可能把每件产品都买下，特别是比较高质的钻石我们都是以代销的形式进入流通领域，进入自营门店，然后再做整个代销结算的管理，这会对结算管理带来很大的挑战。
联营结算是大多数商场门店都会碰到的问题，我们在做结算的时候传统都是采用手工，因为涉及到活动的扣点，保底的方式等等。这要求我们在系统设计当中考虑如何满足这种复杂的、琐碎的数据，然后集成起来让店员和商场去做结算对帐的时候一目了然，可以一键式操作。
定制改款和以旧换新也是珠宝行业涉及较多的。所有购买的商品都可以随时拿回门店再利用。而前端接单如何评价和确认，如何收取改款的费用，如何交付工厂，其实这是一个非常复杂的链路，每个节点都需要被充分地考虑。以旧换新的业务看似简单，实践中也造成了很多困难，我们发现三年以上卖出的货品最后顾客拿来做退换的占比不小。我们是做时尚珠宝的，所以几年前的款式可能顾客觉得不够时尚了就退回来再换新的，这个时候我们如何用一个比较好的方式对价值进行评估，以什么方式退换和销售给顾客更符合要求的东西，这是蛮有挑战的。
而复杂定价延伸到中台就是为了解决整个珠宝行业当中超级复杂的定价和促销的政策。
新时代驱动业务变革
面对特殊性我们也在思考，业务要变革，系统要承接，我们怎么把传统的业务淘汰掉？怎么驱动业务的转型升级？
我们认为需要建立以订单为核心的业务驱动机制，要通过以订单为核心，将所有的业务回归到整个订单池里。
同时，促进全局库存共享机制，珠宝行业每件商品都是一件，那么在不同平台上就要需要实时的、全局的库存共享机制，任何平台只要能够看到这些货品就能够销售，销售后别的平台能够实时同步库存情况。
高效的库存配置和供应链的响应能力，解决的是关于商场结算周期带来的库存一致性问题。现在大部分的业务还是在线下门店，商场的结算往往都是滞后的，但往往很多时候结算之前业务就要展开了，比如退货等，帐务处理上比较麻烦。
智能中台应运而生
业务不仅需要连接，还需要引擎。引擎的意思是什么？就是要能够驱动起来，要有支撑业务的动力，不是简单地作为业务的载体，记录订单、库存、商品等信息。这个强大的信息化引擎我们认为是智能中台。我们理解的中台其实是前中后分离的多层架构，这个架构当中每个节点负责的是不同的事务。
前端负责做交互，考虑的是如何跟用户交互。这里的用户既包括直接用户也包括间接用户，直接用户是消费者，间接用户是珠宝顾问和店员，需要轻量级的、移动化的跨平台的内容，实现最简单的业务交互，打造多样的触点。在这些前端触点里，没有任何业务逻辑，所有业务逻辑都要依靠中台提供。
后台做的是数据的归集、前端的分析、基础架构管理、供应链等。中台所有业务都被确认以后，我们如何实现高效的后端，如何进行生产，如何进行采购，如何进行基于产品的交付，如何集成财务核算，这些事情都交由后台完成。
这时候我们发现前端和后台都简单了，复杂的业务都去中台了。所有的管理都有明确的主体和归属。建档以后要发布在哪个渠道——天猫、自营商城、门店、代理商等都是渠道——归集在一起由中台统一处理，最后起到的就是引擎作用，即订单如何支付、如何交付、如何去做库存的满足和匹配。
中台是以此为中心建立了各个业务体系，整个业务实践当中强调的是业务的协同触碰、跨渠道的融合，建立的是对资源的重新整合和价值链的重新分配，通过IT技术架构实现其它方式没有办法协同和满足的业务，共同整合进来。
与百胜软件共创智能中台
潮宏基集团最开始是依托于珠宝发展，在新零售探索中我们发现其实很多厂商不愿意在珠宝行业投入，因为我们特殊性很强，所以我们在想能不能把这件事情做成以珠宝行业为基础，延伸到更加广泛的空间？同时我们也逐步在拓展，特别是2015年左右已经开始多元化发展，我们并购了专门做女包的公司，还有一些其他的行业，在这个过程中我们部分品牌和百胜软件有合作，我们发现百胜在鞋服领域颇有建树，之后我们和百胜软件从认知和战略上达成了共识，促成了这次合作。
我们从2016年底就开始做需求分析的设计，到了2017年第一季度和百胜达成了战略的共识，一起形成了合作协议，整个百胜的专业团队从2017年4月开始进场，在现场待了足足一年的时间，非常敬业，今年顺利实现了上线。现在可见的成果包括：真正建立了以用户为中心、以订单为驱动的业务模式，实现了全渠道的资源高度共享，同时让我们的库存管理变得更加便捷、高效和自动化，有了更加统一的定价机制和高度灵活的促销模式、价格管理体系，会员管理上进行了大幅度的提升，为会员的精准营销提供了比较好的基础，实现精准实施的绩效评估体系，所有的业务轨迹都会变得实时、透明和高度可控，基本上业务展开以后，每个业务单元、每个渠道和门店可见的利润就被表现出来了。
在对新零售转型和业务模式的变革上，潮宏基集团自上而下都是万众一心，从总裁到每个管理单元都在全力推动。我们认为一定要变革，全员参与创新的精神很强，基于这种新零售的理念让我们的品牌实现全渠道业务。我们投入了巨大的资源、人力、物力去做，才形成了现在这样比较创新的新零售全渠道运营的解决方案。