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零售那些事儿

零售那些事儿 百胜智库
2020-08-21
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导读:零售那些事儿

































新零售这个概念至今已经有了几年时间,有的人已经提前布局收获颇丰,有的人还在云里雾里,摸不到头脑。今天我们就站在企业经营和信息化建设这对组合的角度,把新零售这个事儿再抽丝剥茧的聊一聊。


其实零售不论新旧,核心仍就是人货场这三个维度。要说零售这个事,人类从狩猎文明、农耕文明时期就有了以物易物的行为,举个例子:两个原始人,A有三只羊,B有两头牛,A想用牛来耕种,就拿两只羊和B交换一头牛。后来货品太多了,以物易物的行为效率太低,为了降低交易成本,就引入了货币(早期是贝壳)这个信用中介,先将物品兑换成货币再去交换,这就产生了资金流的概念。


但是,过去无论怎样交易,由于生产力的限制,物质总是无法满足人们的需求,就比如说人们必须的粮食,土地的亩产量是有限的,但是人口增长带来的需求,是远远高于土地产量的,这就造成了经济学上的马尔萨斯陷阱。



产业革命、信息革命之后,生产力的水平大幅度提升,在非稀缺、非刚需的产品领域,比如很多消费品:鞋服、饰品等,商品的丰饶程度开始超出人们的有限需求,造成供过于求的现象。尤其在国内更加明显,改革开放40年来,大部分地区已经脱离贫困线,中产阶级慢慢崛起,货品的可选性已经远远超出人们的需求和大脑的信息容量,所以国家近几年大力推行供给侧结构性改革等政策,解决供需不平衡的现象。国内的零售行业由于历史原因,整体的管理水平比较低,给了互联网企业发展崛起的机会,电子商务对实体零售的冲击非常明显,这也让零售企业倍感头疼。

面临这种情况,零售企业应当如何应对呢?

就像我们上面提到的,零售不论新旧,核心还是人货场,传统实体企业有一个误区,认为我买的是“货”,是实实在在的物品,电商只是靠低价抢我们的生意,这就涉及到一个货的本质问题,柳井正说过:“服装就是信息”,为什么这么讲?线下实体店铺的货品陈列其实是为顾客提供商品立体信息的场所,比如颜色、尺码、面料等信息。实体门店是有成本的,如租金、人员费用等等,门店不收取提供信息的费用,怎么覆盖掉提供信息的成本呢,就是过去做生意的逻辑,用商品差价来补贴信息流的成本,这就是造成实体门店产品价格比较高的原因。线上电商就没有实体门店的成本高,所以可以提供更宽广的产品信息流,更低廉的产品价格。


这种趋势不可逆转,企业只能且必须积极拥抱互联网,做到线上线下融合,利用好数据改善企业的全面经营,才能应对这种冲击和变化。那么这篇文章主要从货这个维度,来谈谈新零售下的业务变化,货品流通的核心就是信息流、资金流、物流,新零售就是要利用线上、线下各自的优势来提升经营效率。


我们从商业模式上来看看如何利用信息改造业务,其实生意的本质就是买和卖,那么在卖这个过程中企业面临最大的问题有两个:缺货销售和库存持有成本。缺货销售简单说就是畅销的产品不够卖,可能是产能不足、陈列面积有限等原因。库存持有成本,说白了就是滞销的产品造成的库存成本,这种产品最后只能靠被迫打折处理,可能是市场预测不合理、产品分配不合理,抑或是销售管理不善等原因。

那么,如何利用数据为企业赋能,优化、解决这两个致命问题呢?


我们可以站在信息流向的角度来看待这两个问题。一个流向是拉的过程,就是由用户主动发起的请求(订单),新零售时代,客户发起请求的“场”可能来源于线下实体门店,也可能来自线上电商平台。为了给消费者最优体验,降低企业的存货和缺货销售的成本,需要结合线上的高效、便捷和货品宽度,以及线下的体验性。这就是我们常说的全渠道营销,客户可以随时随地下单,单据通过系统进行路由。路由的规则从交易类型可以分为网订店发、店订仓发、店订店发等不同业务场景,然后根据物理距离、库存深度、物流费用、仓库权重、店铺信用等条件进行订单分配。为了满足全渠道订单业务,企业首先需要考虑到货品分配和库存归集,是否全部产品都参与到全渠道场景里?比如传统企业的电商渠道一般都是库存下水道,都是正价店铺卖完的货品才流入电商,或者做电商专供款,质量和正价货品完全不同,这种模式现在消费者越来越不认可。然后,还要考虑不同店铺是否能够全部参与到全渠道业务中,比如有些商场店铺,商场比较强势的情况下,要求不能发快递如何应对?做了全渠道业务之后,商场的保底如何完成?然后,还有不同分销体系如何处理?比如,代理商不愿意参与到全渠道业务中如何处理?还有不同法人主体,不同利润中心如何进行结算分配?以上只描述了一小部分问题,后续我们会针对全渠道有更详细的系列文章进行剖析。但是核心就是利用互联网,通过全渠道营销减少前期的铺货数量,加快货品的流转速度。



另外一个流向就是推的过程,这是由总部为了满足客户需求,进行货品生产和分配。这个流向的核心,就是对货品的全生命周期管理的过程,产品上市前在研发阶段应该引入大数据对客户偏好进行理性分析预测,然后结合设计师的感性设计产品,提高客户的接受度。采买(OTB)环节,在设定控制单位、销售预测、计划存货水平等环节,要结合数据和信息,精准分析每个环节中的量化指标,降低上市后产品的库存水位。上市后,通过模型动态计算上市后产品的销售情况,进行快速的补货调货。退市阶段,同样通过模型动态试算产品最优折扣金额进行打折促销。此外,还有一个核心的问题,就是供应链的高效协同与管理,这里面同样离不开信息的共享与预测。



以上内容只是简单描述了新零售视角下的业务变革,核心就是利用信息来优化企业经营货品管理的推拉两个过程,解决缺货和库存持有两大难题。后面我们会针对每一个问题进行更详细的阐述以及“人和场”这两个维度的数智化转型。


供稿人:袁明锦 咨询中心


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百胜智库专注于打造中国零售行业高端交流生态平台,以“总结行业先进实践、传承优秀实践经验、探索行业发展趋势、助力企业业务变革”为使命,集合专家顾问们的权威意见,发布前沿理念趋势报告及书籍,推动技术创新,共同探讨及帮助零售企业直面变革创新转型。
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