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简述库存和库存管理

百胜智库

2020-10-23

导读：简述库存和库存管理

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很多企业都会面临库存问题，库存是任何一个供应链体系的重要组成部分。在供应链中，库存有许多不同的表现形式，库存管理水平的高低将直接影响整个供应链是否可以达到其预期目标，因此库存的计划、管理和控制是非常重要的。

Part 01

什么是库存？

狭义：　“仓库里存放东西”

广义：　库存就是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏。

库存的组成：补货或循环库存、安全缓冲库存

补货或循环库存

补货或循环库存是来自订货政策的库存。循环库存由数量和频率共同决定。

安全缓冲库存

安全缓冲库存是应对供需平衡中不确定性的库存。它适用于满足客户需求，进而决定服务水平的基本存货源。

另外在许多公司存在一些其他库存

.这样就可以满足我们某些不能直接提出的特殊需求。比如：预期库存是指预先已经知道的需求库存。比如说预定的计划需求。产品投放市场促销的季节性需求，市场开拓时的库存，它的实质是以需求为导向的。

投机库存是指为了投资目的而购买的库存。比如避免原料成本增加，而为以后生产需要购买的原材料。它的实质是以供应为导向。

Part 02

库存存在的原因

先给大家讲一个小故事：

某国的小镇有一个酒吧。每周来酒吧喝酒的人都很固定，平均每周这里都会被消费掉50桶新鲜的啤酒。酒吧从来都不多采购，因为这里的人数固定，消费数量也固定，一直持续了很多年。卖酒给酒吧的零售商也从不从批发商那里多采购，他每周只采购100桶。它的上游批发商也每周固定从生产商那里采购200桶。生产商也每周固定生产400桶。

直到有一天。这个国家最负盛名的乐队到酒吧演出，附近几个镇里的男女老少都赶过来观看。结果酒吧的啤酒消费量剧增，于是酒吧提前一周向上游零售商订了200桶。零售商顿时有点手足无措，因为这是这么多年都不曾遇到的情况，于是他向批发商订了400桶。批发商向生产商定了600桶。因为生产商不知道为何啤酒的需求突然增长了那么多，只能粗略的计算一下，他必须每周生产1000桶才能满足下游的需求。可是以生产商现在的人力和设备，每周只能生产800桶，怎么办？生产商立即花了50万元买了一套生产设备，这样它的生产能力就能达到每周2000桶。但是没想到的是，三个月后，乐队离开了这个地区，酒吧恢复了往常的安静，每周消费的啤酒又恢复到50桶。整个渠道存储了大量的库存。

聪明的人都知道，这个生产商没有经过调查研究就做出了错误的判断，可是上面情况的正确解决方法是什么呢？在这种情况下，持有库存就显得格外重要了。

现在请大家一起看看为什么要持有库存：

第一是因为规模经济。

例如大批量的订购原材料或者成品，会让制造商利用采购的数量优势得到相应的折扣，同时如果工厂进行大规模长期生产，那么工厂设备的利用率就会更高，从而降低生产成本。小批量生产则会使成本增加。

第二，是平衡供求的需要。

如果要满足高峰期的临时需求，生产商就得留有一定的库存，也就会有闲置的生产能力和劳动力。另外还要考虑原材料的储备，因为有些原材料可能在一年中只有特殊时期才能获取，比如做罐头用的水果和蔬菜。这就要求，制造商持有一定的成品库存。

第三是防止不确定因素的影响。

例如由于罢工或者价格上涨导致原材料短缺等，这都是需要决策者经过准确的预测而保持一定的库存。

第四是预期库存的建立。

预期库存的建立是为了满足计划或者期望的需求，最常见的例子见于新产品投入市场。由于新产品投入市场需要大量的商品，导致大多数企业不得不建立库存，来满足市场和对新产品迅猛的需求。因为顾客购买需求得不到满足的话，会给他们留下不好的印象。

但现实生活中，库存不是保持的太少，而是拥有的太多，拥有太多的直接后果就是占有大量资金，这是每个企业都不愿意看到的。

Part 03

企业整体的库存管理

一旦我们理解了库存存在的原因，就知道可以从哪些方面尽量减少库存，这里我们从两个方面开始阐述。

一、努力在期望客户服务水平和相关投资成本之间找到平衡点

投资水平：平衡首先与可接受的投资水平有关，这一财务目标将随着经济和公司状况的变动而变动。例如在高利率的时候，投资水平可能是比较低的，与此相类似，如果企业现金流紧缺，那么企业就可能需要对它进行严格的限制。

期望的服务水平：平衡的另一方面是期望的服务水平，注意这里的关键词是“期望的”。发现客户需求，最直接的方法是通过调研亲自去询问他们。因此达到服务需求和库存投资之间的平衡，是库存管理的最重要的目标。

库存管理的基本目标是在打造客户期望服务水平的前提下，尽量将投资成本减少到可接受水平。对任何一个商品，这两个目标往往是相互冲突的。为了能给顾客提供高水平服务，就需要我们保持相当多的库存，以防需求的不确定性。这反过来又需要提高投资水平。

我们需要认识到，库存管理在物流体系中不能孤立运行，通过企业库存政策，库存管理将对许多相关活动产生重大的影响。比如库存数量和库存地点将影响到销售网络的设计、仓库的设计和规划、等运输的需求。

二、通过控制商业计划周期各环节来达到库存管理的目的。

商业计划周期。商业计划周期有四个阶段。战略、计划，运作、控制。

战略需求：了解企业在未来生产、供应商、客户以及产量等领域的发展趋势。对于库存管理部门为满足长期需求而提出建议、评估风险、以及制定必要行动计划是至关重要的。为了达到投资成本和服务水平的持续最佳化，不断的对库存产品的种类、地点以及配送网络进行调整和优化将是一个与库存管理密切相关的持续进行的过程。

计划需求：大多数库存计划周期与年度商业计划周期一致。诸如季节性、产量、供应商前置期、产品和运营成本等因素的变化都可对库存需求产生重大的影响，库存部门必须了解这些变化，以便有足够的前置时间对库存系统过程和控制的改变做出反应。

运作需求：特指那些在存储过程中产生短期瓶颈或机会的要素。他们通常与采取的具体行为或需要采取的具体行为有关，以便适应中期计划周期中未能发现的活动水平变化。

控制需求：在大多数库存系统中，关键触发点决定以产品线为基础的库存水平。这些关键触发点所依赖的参数或控制，并不总是能快速对非期望的短期变化和偏差作出反应。在这一阶段，库存管理可以采取合适措施对库存进行干预。对库存管理而言，拥有充分的、可利用的数据和信息，从而采取有效方案来维持库存系统的有效性是非常重要的。

库存管理经常仅被看成满足特定短期目标的日常工作，但其实它往往在企业短期、中期、长期的发展中同样扮演着很重要的角色，库存管理往往能直观的体现出企业的管理水平，而库存的管理者，应该能在各个方面的成本中权衡并决策，这将有利于提高整体运营过程的效率。

在美国企业的平均库存周期只有8天，而国内企业的平均库存周期长达51天。中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%。对企业进行有效的库存管理，就是降低企业的成本。企业的库存量过大会产生很多的问题：比如增加仓库面积和库存保管费用，从而又增加了企业的成本；库存占用了企业大量的流动资金，从而又加重企业货款利息等负担，同时浪费了占用资金的时间价值和机会收益；保管的过程中同时也会造成库存有形和无形损耗；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。

因此在现代企业管理运营过程中，库存管理是至关重要的。企业需要不断的优化库存结构，来降低运营成本。在未来在科学有效的库存管理模式，将是企业经营的制胜法宝之一。

供稿人：张建伟

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