探讨企业各发展阶段岗位需求及用工形式，即管理决策层（高端人才）、管理执行层（专技人才）和实际操作层（操作人员）等岗位的人员需求和用工形式，剖析股份支付/合伙人、劳动用工、劳务用工/灵活用工、平台用工等用工形式的优劣性和适用性。论述平台用工（零工）的科学性、适用性、必要性和规模性；通过搭建灵活用工平台，拓宽用工单位（特别是劳动密集型企业）、求职人员（就业困难人员、短期无业人员、未就业的高校毕业生等）的联络渠道，将人员脱贫（送岗位）和企业纾困（扩大人才/力资源供给、降低用工成本）落到实处，并进一步服务社会需求。
员工的基本要求：我请你来是解决问题的，而不是提出问题的。这点很重要！！！！
一、人才体系构建
中小企业可以按照发展水平分为四个阶段，这四个阶段分别是生存期、窗口期、扩张期和复制期。区分的关键标志是人数（仅针对一般企业，例如咨询公司、律师事务所等人数偏少的企业不在此列）和融资轮次（非风投型融资创业企业）。企业每一个发展阶段的“选”“用”“留”“育”策略和人才体系建设，都具有一定的共性和差异性。
1、生存期（初始第一阶段）。员工规模在10人左右，业务模式还没有完全开通，企业的关键词是“一切为了活着”。在“选人”方面，首选是身边的亲戚、朋友和愚者，只有他们愿意跟随你一起打拼（自己人）。在“用人”方面，简单粗暴，看重的是能力，谁能力强就让谁上，给他更多的机会。在“留人”方面，谈不上什么策略，更多需要通过大量试错，不断淘汰替换，找出合适的人选。在“育人”方面，偏重学习能力、沟通技巧这些较为基础的通用能力（业务没成型，无专业技能）培训，由于团队人数很少，管理能力的提升培训更是谈不上（无招聘和培训需求，基本无管理咨询类需求）。
2、窗口期（初始第二阶段）。员工规模在150人之内，在这个阶段，企业开始出现了初步的“高管、中层和基层”的分层管理，创始人/合伙人已经没有办法直接指挥全体员工了，但此时企业不存在健全的“后勤部门”。同时企业也开始准备第一、第二轮的融资，因为此时一旦踩对风口，很快就会再上一个台阶。但如果没有取得关键业务突破，企业则很容易长时间被锁死在这个规模内。在此阶段，企业的关键词是“全民皆兵”。在选人方面，广招贤才，“选对人做突破”是重点，尤其是对“专业人才”的需求最为迫切（招聘偏重管理类人才、专技型人才；只有他们能够帮企业快速突破业绩的瓶颈，捅破发展的天花板）；企业要清楚自己招的人应做什么、需要创造什么价值，并通过面试清单的方式固化下来。在“用人”方面，能力为主，兼顾品行，逐步过渡到德才兼备。在“育人”方面，进行业务专业方面的人才盘点，识别出合适的“人才”进行培养，巩固专业人才带来的战果（培训管理类岗位人才）。在“留人”方面，以待遇留人，不需要所谓的“绝对公平”的分配机制，简单的能者多“拿”是更合适的。谁给企业带来更多的业务，就得到更多的收入。（此时企业由于资源有限，员工可能需要承担更多的工作任务和责任，导致工作压力较大；招聘和培训需求强烈，但规模不大，有一定的局限性；管理咨询需求不强烈，但后期需求大）。
企业发展的初始阶段，规模小、业务单一、产品科技含量低，个体因素对企业影响大。企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。活动范围有限，地域性较强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，这种地域特性可能形成排外的企业氛围，不利于吸引外来人才。
3、扩张期（发展阶段）。员工规模超过150人。管理层级已经逐渐清晰，部门也开始成型，同时“部门墙现象”开始出现。企业的关键词是“统一”。一方面，企业要把战略分拆到关键任务和核心指标上，与之相适应的员工选用标准也将“统一”（做什么业务，招什么样的人和培训什么样的能力）。在“选人”方面，要建立有效的招聘体系，采用内部选拔和外部招聘相结合方式，确保企业选用最合适的人才，重点是招聘“会正确做事”的人员（在引进“专业人才”时，特别关注一个重要的属性叫作“养过猪的人”，即他要有从零到一的业务实操和体系搭建经历，而不只是参与过别人搭建好的体系的运营，即“只吃过猪肉的人”），即维持型人才，是企业主要的管理/执行层人才，从事日常操作事务类工作，是标准化的执行者；适当引入大企业出身的候选人，可以帮助企业升级管理水平，但不要过分“迷信”那些只会纸上谈兵、眼高手低，而履历又特别光鲜亮丽的候选人；随着人数的增加，老员工以前靠默契配合的工作方式，逐步要让位于流程制度和价值观约束（管理模式发生改变，以适应企业的发生需要）。
在“留人”方面，以往靠创始人个人魅力和私人关系的留人方式，也要逐步让位于“发展留人”“文化留人”和“绩效留人”等。所以类似于“晋升通道”“干部储备人才池”“薪酬绩效”等工作，就要开始提上日程。
在“育人”方面，加大培训力度/投入（培训是员工最大的福利），提高员工技能水平，树立全面的人才观念，不仅关注技术人才，还应重视管理、市场营销、公关等各类人才（企业经营需要多样化的人才来支持各方面的运作，不仅限于高层管理者，也包括生产经营一线的员工）的成长。
需要强调的是，中小企业应避免对人才的完美期待，认识到每个人才都有其独特优势和局限性。企业应通过完善管理体制和建立人才流动机制，形成系统管理观念，减少对个别“完人”的依赖。同时避免“唯亲近者是用”的倾向，真正做到“任人唯贤”。（大公司通常有更合理的工作分配和团队协作，员工的工作压力相对较小。招聘和培训需求强烈且量大，范围更广。招聘涉及管理类、专技类、技能类等岗位人才，人才选择上首选应届毕业生，易塑形。培训涉及技能提升、管理技能等项目。咨询有一定的需求，主要在管理方面。我们提供延伸管理咨询服务，帮助企业完善招聘、培训体系，影响企业的经营管理理念，更多的接受专业机构的专业服务）。
在我国，有67%企业在这个阶段死掉。在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。
4、复制期（成熟阶段）。员工规模超过450人，此时企业也许已经在进行多轮融资了。成熟期的中小企业持续稳定运营依靠的是完善的制度，业务不但已经完全跑通，企业产生盈利，甚至已经开始了规模化复制。在“选人”方面，关注的是高级专技人才和职业经理人，重点是招聘“会做正确的事”的人员，用来解决未来问题的领导层/决策层。在“用人”方面，专业的事情交给专业的人来做，是让擅长这一领域的人来做这一领域的事情，因为他长期在这一领域深耕，能够透彻地了解，正确地操作。把专业的事情交给专业的人来做，往往能够事半功倍，让人放心和安心。在“留人”方面，要建立“内部提升制度”，通过各种培训加强对“子弟兵”/自己人的培养（自己人，即员工的忠诚是企业生存和发展的基石。招聘需求旺盛，主要体现在两头，高管和普工；培训需求一般，涉及范围相对较窄，业务主要集中在新员工培训和内训拓展方面，团建是可延伸的业务），夯实企业发展基础。
不管企业处于哪个阶段，其用人，一定要避免陷入“全面提升陷阱”。有些中小企业利润刚刚有些起色，立刻就开始按照大公司的配置和用人标准，开始全面引入人才，提升人才水平。这样激进的做法一来会导致新老员工工作方式上的巨大冲突，二来也会导致企业的用人成本激增。要想突破“先有鸡还是先有蛋”困境，关键在于把控好用人的节奏，用关键人才换发展空间，用发展空间换下一阶段的内部关键人才成长。
中小企业如果想要“弯道超车”，在阶段性原则上，要充分考虑生存期、窗口期、扩张期和复制期用人特点的不同，采用不同的选、用、留、育策略；同时，也要利用精兵原则，打造有战斗力的团队，进行人才工程建设。