VUCA时代，企业如何通过进化变强大？

组织为什么需要进化？

在疫情及原材料的价格持续增长的双重环境中，企业活下去既是最低战略，也是最高战略，因为只有活下去才会有机会。

为什么要特别强调进化是活下去的方法？

在年初，曾经非常强大的企业部分倒闭了或者说陷入低谷。虽然这些都是年初的新闻，但现在来看一些昔日强者还在遭受疫情冲击仍未成功突围，包括万达、无印良品的美国子公司、维珍、科罗娜，还有互联网时代的airbnb等还在低谷中。

这不禁给企业带来思考：到底怎么去顺应环境的变化，才能够获得可持续性的发展？

上海锦湖日丽塑料有限公司CEO辛敏琦的报告

企业为什么会要特别强调进化，大部分是因为路径依赖，曾经成功的企业它往往陷入在以往的成功的路径。

什么叫路径依赖？

举个例子，其实现在的火车轨道不是最合理的，如果想让运输能力更强，轨道应该更宽。但是铁路两条铁轨之间的标准距离是4英尺8.5英寸，这是为什么呢？这是因为列车货运是需要与拉货的马车对接的，因此列车铁轨的标准是由罗马时代两匹战马屁股平均宽度决定的。

当旧的铁轨投入使用，新的铁路线必须是一样的宽度才能跟原来的铁轨对接。即使后来发现轨道更宽，运输的平稳性和效率更高，但如果启用更宽的轨道就要把旧的铁路网络淘汰重建，成本太高。所以，铁轨宽度被锁定至今，并且越来越强，变得不可复制，这个就是所谓的“路径依赖”理论。

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这告诉我们：有时候强者会越来越强，最终导致系统分配。所以要经常要跳出来想一想，我们到底怎么去重新构建我们的路径？

关于一个企业生命力的话题让人很感兴趣：城市为什么可以永生，企业为什么难逃一死？因为有统计表明在美国上市公司，每10.5年就有50%的公司，要么被收购，要么就消亡。企业的生命周期这么短，半衰期差不多10.5年，百年企业更是少见，那为什么城市可以生生不息？

有一本书叫《规模》是用物理学家的观点来解释经济现象。它的作者Scaling Law是英国的理论物理学家，总结了所有的生物体跨越将近30个数量级，从很小的生物体到最大的生物体，他们的成熟发展到底有什么规律，甚至把从生物体进一步拓展到公司、城市。

在物理学家视角下用科学水平技能来观察组织，发现组织生长过程中当吸取的能量大于消耗的能量，生物体就可以一直生长。以公司的人员规模为例，汲取能量指的是通过销售从外部汲取能量，支出的成本即消耗的能量，这跟生物体是类似的。

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将生物体、城市、公司进行比对研究，发现一个规律：汲取的能量跟规模的K次方成正比，但不同的生物体，K次方不同。比如生物体的K是3/4，城市是1.15，公司是介于3/4跟1之间。这是因为公司初期的时候略大于1，可以像生物体一样长大，接近成熟的时候接近0.9。

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为什么是这样一个数字，这个数字背后的法则是什么？其实跟我们经常被一些线性思维引导有关。比如蚂蚁能举起比自己体重大几倍甚至几十倍的重量，但是人却不能。这是不是说明，蚂蚁比人的力量更大？

其实不是，人之所以不能举起比自己重几十倍的重量主要是因为：重量是体积的三次方增长，力是体积的平方数增长，所以重量增长比截面积增长更快，所以体积大的体重是衰减的。蚂蚁并不是比人更有力量，只是因为人找不到更好的材料能支撑起体重的增长指数。

又比如用大象做婴儿药剂实验，按照线性思维，因为大象的体重是婴儿的620倍所以药剂量应该是人的625倍，但其实只要用125倍的药剂给大象就能起到作用了。

所以说企业有三座大山：1.只有跑赢大盘，才能跟不同行业竞争。2.要跑赢竞争对手，跑赢竞争对手就是人才的竞争。3.企业的越大管理越复杂，有可能产出比不上消耗，所以要考虑企业的管理复杂度。

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受约束的企业很难像城市一样获得快速的增长，因为城市是以牺牲个体为代价赢得主体的增长。因为在城市里，个别企业、个别人的消亡不重要，但是企业无法做到这样。

所以《规模》给我们的启发是：在不同的时间段，企业要从哪个方面构建竞争优势，是通过规模经济构建竞争优势，还是多样化来构建竞争优势?或者两种组合？企业在环境突变的时候，要用不同的方式去构建竞争优势才可能有转机，因为所有的企业都受到管理复杂度对规模的消耗。

把企业设计成更好的进化体，

战略是什么？

企业进化的战略，本质上从能力方面来说是要把企业自己设计成更好的进化体，从外围方面来说是通过市场洞察抓到更好的机会。

但企业家在考虑战略时一般对未来是相对笃定，相信自己及能够对未来产生比较自信的预测。真的是这样？

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其实能不能看准方向，这需要考虑企业能否在长期一致性的方向上构建优势。所以企业家在考虑战略时，要确定企业是否有这种长期竞争优势，能不能打造核心竞争力？

但是未来未必按照设想的轨迹运行，而企业家的预测跟市场的试错哪种办法更好是值得去深思的。举例来说，我们一直觉得微软成功，它能在软件行业这样变化如此大的行业里保持不断的爆发。但其实，一开始微软只是多个战略转型试验中的一个，当微软的Windows、云计算技术有了明显的提升后，才相对明确的成为了重点企业。

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进化才能带来更好的发展，但企业如何进化，战略是什么？一般企业的进化方式是通过市场洞察发现的，而不是企业家自己判断。

像阿里巴巴，从单纯的中国供应商经过持续的业务进化，拥有淘宝+支付宝、电子商务生态圈：天猫，聚划算等多样化渠道，成为当代的电商霸主。

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又比如业内的金发在2017年之前，与其他公司相比，虽然规模处于领先地位，但是盈利水平并没有处于很明显的领先；但是到2020年供应链混乱的时代，金发由于具有更多的外部链接盈利水平处于爆发式增长，增加了不止一个数量级的盈利。

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而企业要进一步进化，要考虑进化单位主要是这三个方面：1.业务的进化；2.组织结构的进化；3.客户连接的进化。业务进化是把产品（物理技术）装到商业计划里，组织结构进化是社会合作技术的进化，商业技术上体现在业务的连接。

VUCA时代，如何推动进化发生？

了解了进化的单元后，那么在VUCA时代，我们该如何推动进化的发生呢？

首先要做的是破除“路径依赖”，建立“快速”响应环境变化的能力，这样才能进一步推动进化。要想建立“快速”响应环境变化的能力，需要做到以下几点：

企业业务进化的核心是如何保持核心竞争力，并且让核心竞争力与时俱进。

所以在业务进化过程中需要企业不断的界定核心跟外围，要动态变化，把现金和资源分配到新的核心，让新业务变成新的核心。

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当新业务变成新的核心时，组织架构也需要进行一定的变革。如果组织架构不变，战略是无法实施的，所以组织架构必须随战略改变，随业务进化！

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所以如何推动进化的发展，关键要破除路径依赖，适应环境的变化，然后从“更好”或“不同”这两个方面去思考，适时的界定新的核心和外围。

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