指标九、销售现金比率（经营活动净现金收入与营业额）
有些企业营业额做得很大，但是净收入的现金很少，因此我们要有一个指标来考虑。指标值一般≥0.2，经营活动净现金收入和营业额的比值越高，企业管理的效果会越好。
很多企业的销售额很大，经营活动净现金收入却很少，这样的话，久而久之会导致整个企业的运行不畅，需要有可控的管理。指标值太低，表明企业基本上赚的都是纸面的利润/账面利润而不是真正的现金。销售现金比率越高，应收账款资金占有越少，资金利用效果越好；同时成本费用控制能力越强，企业管理的水平越高，企业的收入质量越好。
指标十、营业额和净利润资本
这是企业非常重要的一个管理指标。净营运资本实际上是企业中一个非常重要的管理效率。如果从会计的角度，根本不知道什么叫净利润资本，净利润资本实际上是企业整个运行过程中所消耗的净现金流量的指标。等于在投入的资金和它产生的营业额之间找到一个比例关系。
净现金收入一定是要最少的代价去获取营业额中最大的值。这个比值越大，企业管理的效率和管理的成果会越高。在新经济环境之下，比例越高的企业越有竞争力。原来我们判断一个企业的好坏，标准总是毛利率要高，行业好，实际上这是错误的，有些企业的毛利率很低，但是企业运营很好。还有的人一味地宣传和主张企业的规模要大，这样的企业才做得好，实际上也是有问题的。在新经济环境下，有些毛利率很低的企业却做得非常优秀，所以我们应该要用新的管理指标颠覆以前的会计思想，颠覆我们以前的管理思维。
指标十一、存货周转率（营业成本与平均存货）
销售额是靠存货支撑的，很多企业都有存货。用两个月的库存支撑一个月的销售额，这种情况很普遍。运营水平越烂的企业，一定是存货越来越大，它们的销售额上升是靠存货做出来的。
企业家要学会用财务的手段来做经营决策，所有的决策都会带来两个后果，一个是利润，一个是现金流。所以，所有的决策要放在两根秤上来比，平衡最关键。销量上升，一般利润会上升，现金增多。但大部分的企业销量是上升，营业额会拉升，利润和现金会不会上升很难说，这是个问题。大部分企业的死，不是被竞争对手打垮，而是自己去找死的。存货周转率越高，生产（生产效率）经营（营销水平）能力越强，管理水平越高，创造收益能力越强。
指标十二、固定资产周转率（营业额与固定成本）
营业额和固定成本，是一个很重要的指标，反映固定资产的利用程度，指标值一般在2~3之间。很多管理者对这些延迟性的沉没成本，固定资产的投资不谨慎。凡是做得好的中国企业，一定是把办公楼盖得非常豪华。而只要赚了一点钱的企业，都会为自己不赚钱的地方投资很大。所有的企业都有两种固定资产，一种是生钱的固定资产，一种是长面子的固定资产。
做企业一定要实在，企业一定要在能生钱的地方投资，千万不要把钱花在不生钱的地方，钱花得越少越好。办公楼不是生钱的地方。企业一定要分清楚什么能生钱的，什么不能生钱。如果刚赚一点钱就拼命地把钱花在面子上，最后一定得为这个成本买单。固定资产周转率越高，生产产能利用率越高，再生产规模越大，资源（资产）匹配程度越高，资本管理水平越高，创造收益能力越强。
三、会不会防范风险
第三问题是要注意的是防范风险，一切得到的东西都是有成本的，一切借来的钱都是需要归还的，能不能还得出钱来是很重要的。
指标十三、产权比率（债务资本与权益资本）
债务资本与权益资本的构成比重问题，反映企业财务结构的稳定性；债务资本比重越高，财务杠杆的运用程度越强，财务风险越大；反之，则越低。指标一般在0.75~1.5之间。
资本是股东权益，用股东权益去控制更大的资产这就叫做杠杆。杠杆是用小的力量撬动更大的盘子，撬得好，可以把地球撬起来；撬得不好，就被地球顶起来，那就是找死。这就叫财务的杠杆作用力，杠杆作用力越大，股东回报率越高。
一个股东要赚到钱，一定要尽可能地利用财务杠杆。有的人以为没向银行借钱的企业就是好企业，这实际上是错的。任何一个企业只要一经营，都会存在负债经营。因此用这个指标来控制权益资本和债务资本的有效关系。
权益资本和债务资本比重跟行业有关；其次跟企业的经营周期有关，经营稳健度越高，企业的杠杆作用力可以加大；三跟企业的发展阶段有关。在企业的初级阶段，权益资本比较大，债务资本比较少。到高速发展阶段，债务资本可相对增大。产权比率越大，企业财务结构的稳定性越差，长期偿债能力越弱，对外融资的可能性越小，财务风险越高。
十四、资产负债率（负债与资产）
企业会不会防范风险，是负债和资产的关系。企业在负债之中，总是要用资产来归还的。只反映企业破产清算时的偿债指标，如果企业资金不足，依靠欠债维持，导致资产负债率特别高，偿债风险就应该特别注意了。资产负债率在60％─70％，比较合理、稳健；达到85％及以上时，应视为发出预警信号，企业应提起足够的注意。资产负债率越大，企业面临的财务风险越大，获取利润的能力也越强。
指标十五、现金到期债务比（净现金与负债）
无论是股东还是债权人，都需要企业还他现金。企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。所以一个企业的负债能力，不是看资产，而是看有没有净现金收益。原来的会计和财务指标里面，都加上资产负债率，这都是已经过去的计算方式，现在要看企业的净现金和负债之间的匹配关系，到期的债务还不起来，就会面临很大的痛苦。指标值一般≥1.5。
对企业来说，要处理好净现金和负债的关系，首先要把到期的长期负债转成短期负债来管理，第二要把短期负债的还款期和净现金流量之间进行匹配。借钱的时候，要想到还钱的时候，这样就能够管住风险。企业不是没有风险，而是要知道风险在哪里。
对于中小微企业（实质上是没有达到行为/作业/思想标准统一的企业，而非按规模大小划分）来说，企业诊断/经营效果评估更适用“中医疗法”，因企而异，辨证施治，即一企一方；凡事都有区别，切忌复制。
如技术型企业，其核心战力是研发能力，相应指标是边际贡献率，其可引领行业方向，制定行业标准或树立行业标杆，但易受受资本理念、政治理念/国家理念和人才理念的影响。在管理上，以核心竞争力为中心，辅以相应配置，即可无往而不胜。领军人物需是“英雄”，推崇个人英雄主义，管理上采用以人为本，制度约束为辅的模式（发达国家的大多优势企业都是如此），但这样的管理模式是不适合我们民族企业的。
民族企业多是传统工艺或传承，且人才培养层级不全，核心人才稀缺， 难以形成“明星企业”，大多还是“平民企业”，只能成为行业的跟随者。抵御风险能力较差，生存空间狭小，发展只能是妄谈，生存才是企业的根本问题。犹如一支没有球星的球队，队员能力一般，战术只能是辅助（中国国家男子足球队是典型，在好的战术大师当教练也带不出好的队伍），致胜的法宝是意志，即核心战力为意志之力，为了信念前仆后继视死如归，不达目的决不罢休。支撑他们的除了利益，更多的是精神，也就是信仰（共产党战胜国民党，抗美援朝中国战胜美国/联合国军队是典型）。
所以民族企业要以团队建设/企业文化为中心，领军人物需是“卓越的领导人”，崇尚集体主义；管理上采用制度约束为主，以人为本为辅的模式（日本、德国工匠式企业和早期中国军队）。