一、产品。产品是企业最核心的战力，企业间的竞争直接体现在产品上。在市场竞争中，产品的地位如同战争中的军队，取胜的根本要有一支战无不胜的虎贲之师，脱离战之根本，一切都是纸上谈兵。
产品是企业技术、设/装备、管理共同作用下的结果，欲立足市场必须具备较强的产品创新和市场反应能力。这样才能迅速捕捉市场信息，同步分析判断，并迅速做出反应，迎合市场需求。如增加产品新异性、功能性，实现产品升级换代等，这都体现在应对市场的反应速度上（企业成功的首要要素）。高品质、低成本/价位的产品永远被企业和消费者追求着，因为对于企业来说，高质量才有资格活着，低价格才有可能活着。同价质取胜，同质价取胜，是永恒不变的真理。
1、边际贡献率。企业竞争犹如战争，战争取胜的根本是军队，而市场取胜的根本是产品。边际贡献率是反映产品市场竞争能力的量化指标，指标值越高，产品市场竞争能力越强；反之，则越弱。
技术借助载体（固定资产、人力）和通过流程和标准转化为产品，产品借助载体（资本和人力）进入市场，当产品、市场和资本汇聚一起的时候，再借助管理这个载体，提高企业组织的运行效率，将产品在市场上推广，使之生产、销售规模化，逐步形成批量优势，进一步提高产品的市场竞争能力，并由此形成一种良性循环趋势。只有好的产品才能保证有稳定的经营收益，在稳定的经营收益下，企业的发展和价值的增加才不会成为无本之源。
2、研发费用率。研发能力是企业经营活动的技术因素，制约产品的成本和质量（如企业的研发技术能力决定产品的直接材料成本，设备的先进程度影响着产品的变动制造成本，生产及工艺的流程化制约着产品的直接人工成本等等）；是企业顺应市场的能力和反应速度的根本保障，也是产品生命周期合理配置以及迎合企业营销策略的重要保证。研发费用率是反映企业顺应市场能力的量化指标，指标值越高，反应速度越快，产品顺应市场的能力越强，企业生存和发展的能力越强。
企业的成功首先取决于顺应市场的能力，其次是企业内部管理的效率，最后还需要企业的一点运气。顺应市场的基础是产品，研发和创新能力是产品的根本保障。
二、市场。企业在竞争什么？唯一的答案，就是枪战市场份额，争取更大的规模效益，渠道和策略是营销战争的主要阵地。
定位确定产品品质和营销策略，品牌确定产品质量和盈利水平，渠道确定客户的圈定和顺应市场的能力。行业不同，市场因素评价的侧重不同。
1、行业类型。按照产品的最终使用者确定企业所属行业，按市场的供求分为供大于求、供求平衡和供小于求三种。供大于求，则企业间竞争激烈，可能导致价格下跌或者高额的销售费用支出。供求平衡，理论化的东西。供小于求，则各企业的产品都可以找到适合的市场，价格相对稳定，新的企业会大量涌入本行业。
我国中小型（制造业）企业，创业规模较小，大多分布于污染重、附加价值低的传统行业。技术含量低，产品盈利空间小，行业竞争激烈，生存环境恶劣，而且企业间的竞争以价格竞争为主，为了生存，在行业中充斥着大量的假冒伪劣，信用丧失，市场规则不全，良心企业几乎无法立足。我们知道商业闭环，主要是工厂/生产、品牌、渠道、终端，客户构成。成本最高的是工厂和终端（门店），最挣钱的是品牌和渠道。如麦当劳，美国把持的是品牌和渠道，把工厂和门店扔给发展中国家。我们的中小企业，不就是商业闭环中的工厂或终端吗？品牌、渠道不属于他们，夹缝中求生存，出力难挣钱啊！传统制造业发展前景暗淡，价值增长空间不大，一般不具备投资价值。当然，高新科技企业除外。
2、营销策略。营销策略的适用性决定着产品的竞争力能否得到最大限度的发挥以及销售规模的大小。所以当企业产品具有较强的市场竞争能力，且营销策略完全适用产品，则企业销售规模将稳定增长，市场占有率逐步提高，通过销售的增长给企业带来稳定的现金流量，并为企业实现利润打下基础，为企业发展进一步增加了助力。
（1）企业定位。角色即策略。任何行业或领域的参与者都会在市场中扮演四种不同的角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者(他们分别占有市场50%、35%、10%、5%),不同的角色应当采取不同的竞争策略。定位明确与否，决定着企业的策略是否适合，是企业成败的关键。
1）市场领导者（老大）：以守为攻策略，在相应市场中占有最大的市场份额，在价格影响力、产品创意、销售网络覆盖等方面处于领导地位。巩固目前地位，捍卫市场占有率，采取的战略应是守为主，攻为辅。稳定老客户，寻找、创造新客户群，扩大市场份额。改善成本，保持盈利率；产品推陈出新和提高服务质量等。
2）市场挑战者（老二、老三们）：采取的战略应是攻伐为主。明确战略目标和竞争对手，实施创新人才战略（科技创新、人才创新、服务制胜），加大研发投入，占领行业“智高点”。寻找对手的薄弱环节，集中优势兵力，精准出击，打点带面，一举歼灭。即专注对方一种或几种产品/服务，寻找机会，然后抓住时机，集结兵力，达成局部优势（最好是压倒性优势），撕开对手防线，取得“点”胜；然后横向发展，对其发动全面战争。
3）市场追随者（集小成者）：采取的战略应以附庸寄生为主。蛰伏而非挑战，继续保持和增强竞争力，稳固现有市场，不直接参与竞争；在适当的时机夺取或蚕食领导者/挑战者的薄弱市场份额。
4）市场补缺者（小微业主）：采取的战略应是止欲，坚守本心。市场补缺者一般都是规模小、实力弱的小微业主，主要靠特色经营，专业化定位生存，市场抗压能力弱，不具备快速扩张的能力。须止欲，精耕某一领域即可，即止住欲望，看准一个（细分）市场精耕细作，集中力量做好目前的事情，顽强抵抗需要分散力量的诱惑，避免多元化发展。
3、渠道建设。竞争的内涵就是掠夺。如果你面对的市场已经或基本饱和，你该做的是研究并击败对手，抢夺他们的份额，而不是市场挖潜。
对手即渠道。对手包括竞争者、消费者和企业自身三种，其中最大的对手是自身（最终极的对手，坚守初心/本心，自我肯定、自我更新，包括自己团队等），其次是消费者（最大的对手，以客户为中心，供客户所需，无理由接受客户，而非客户接受企业），第三是竞争者。分析市场中每一个主要参与者，列出三者相应的优势和弱点，知己知彼；同时加强营销渠道网络建设，通过多渠道布局，做出详细的计划，避实就虚，力求每战必胜。所以在对手方面，渠道建设是重点。那么还有一点，可能也是现实中最令人头疼的是，策略睿智、战术得当，但效果不佳，那就是营销人员的个人能力问题啦。
4、品牌效应。品牌是企业的一种无形资产，它所包含的价值、个性、品质等特征都能给产品带来重要的价值。一个好的品牌服务体系既可以提高客户忠诚度，也可以使企业自身受益，是企业在市场竞争中能够领先并持续获得超额利润的基础。品牌竞争力在竞争中发挥着重要作用，但不能仅仅依赖于产品质量和品牌文化的优势，这需要企业必须具备完善、健全的服务体系，包括售后服务、产品升级、质量提升、市场调研、研发设计等多方面内容。这对于中小企业或者处于发展阶段的企业来说为时尚早，一般不作为企业价值/投资评估的主要内容。
对于没有品牌和渠道的企业如何做才能更好的生存和发展（获得最大收益）？只能利用互联网平台（这也是电商快速发展的根源），直接将产品避开品牌和渠道卖到客户手中。但如何解决线上、线下问题呢？我想大家可以认真研究一下。