（二）预算目标
总体目标体现公司的总体战略，突出企业战略管理重点，成为企业战略发展的调控棒和企业年度的行动纲领。分体目标是将年度经营计划深度细化，是企业编制预算的基础和依据。
1、预算目标体系指标构成：盈利指标；营运指标；现金流量指标；风险控制指标；资产、资本目标（投资/融资）。
企业按照其作用范围，预算目标分为企业总体目标、部门目标、车间目标、班组目标等；按照其作用的人员，预算分为总经理目标、管理人员目标、基层工作人员目标等。
2、预算目标设计原则和要求
（1）设计原则：预算目标的设定要以战略目标为依据，同时结合年度经营计划进程，合理确定年度经营任务，将企业发展战略和各经营单位实际情况融入预算管理体系，并构成预算考评体系的标准之一。
（2）基本要求：具体化；可度量；一致性；可实现性；时间性。
▲具体化：年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、细致，囊括业绩考核的各个方面。
▲可度量。预算本身是数据化的计划，每个目标都应该有明确的可以客观计量的标准。
▲可实现性。预算目标必要有超过60%的可实现性，才能保证对执行者的激励和约束作用。
▲一致性。预算目标是经各预算编制部门、执行部门、管理层反复分析、研究协商的结果，经过他们的共同认可和承诺。（一般2上2下）
▲时间性。具体的预算目标包括很多阶段性的目标，必须要有具体的时间要求。
（三）预算组织
全面预算管理是一项系统工程，为了保证全面预算管理的实施，必须要完善企业的治理结构，建立健全全面预算管理的组织体系，理顺全面预算管理各参与主体的责、权、利关系，实现对全面预算管理的组织保障。
1、组织架构。企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。通俗的讲，就是企业的分工（是一种分权）及权责的明确（权责的范围）。
2、组织架构体系构成。 全面预算管理组织架构主要由审批结构、决策机构和执行机构组成。各部门各司其职，各负其责，协调完成企业全面预算管理的编制、执行、调整和考核工作。
3、预算管理组织架构模型。
（1）审批机构：董事会或股东代表大会，是全面预算管理工作的最高管理机构，审核并批准全面预算的执行。
（2）决策机构：预算管理委员会（非常设结构）；预算管理办公室（常设机构）
▲预算管理委员会：非常设机构，对股东大会或董事会负责，是全面预算管理的决策机构。负责根据公司发展战略要求审查整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核，是全面预算管理工作的最高管理机构。
人员组成：公司总经理、各分管副总及各部门经理等。总经理担任主任委员，财务总监、市场总监担任副主任委员，生产、市场、财务、人力资源、企划等部门负责人担任委员。
▲全面预算管理办公室。是预算委员会领导下的常设专门机构，负责全面预算管理的日常工作。拟订预算目标、设定项目及项目标准，制定预算管理的具体措施和办法。
审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题；跟踪监督预算的执行情况，组织分析控制、考核预算工作。分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议，督促企业完成预算目标。
人员组成：由生产、供应、销售、技术、人力资源和财务各管理领域的专业人员专职组成。办公室的权责高于各职能部门（这是关键，这是全面预算管理组织体系的保障）。
（3）执行机构：财务部门；市场部门；生产技术部门；人力资源部门/行政部门和企划部门等。
负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作，并对本部门预算执行结果承担责任。
4、预算组织协调。预算工作计划表
5、预算组织管理。五化原则
▲机构扁平化（机构设置）
▲管理制度化（行为规范）
▲管理标准化（业务标准）
▲管理程序化（操作流程）
▲管理预算化（管理模式）
全面预算管理过程，实际上就是管理职权的下移过程。一个部门就是一个授权经营单位，部门主管协同各岗位工作人员形成一个工作团队，从服务全局的角度出发，积极的、主动的、有效的在责任范围内行使责权和工作；使整个团队像一台机器一样，有条不紊地、和谐运转。“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合为一个体系之中的管理控制方法，现在已经成为大中型工商企业的标准作业程序。”建立一个“信息共享、目标协同”的平台及“行为追溯，各负其责”的机制是全面预算管理的终极目标。