【企业文化月】企业文化专题五：海亮股份的管理特色

在经营管理上，以稳健为主，不逐投机之利

• 不投机。坚持铜加工主业不动摇，只挣加工费利润，用制度把控风险。
  

• 不盲目投资。目前海亮股份在外投资的铜加工生产基地均实现了赢利；不夸大发展目标，在对自身合理评估的基础上设定企业发展目标，从2012年以来，我们每年的年度指标均超计划目标实现；

  
  
  

• 夯实基础管理，实现速度与效益并举，促进成长稳健。稳健不等于保守，不等于不要发展。自成立以来，持续夯实基础管理，发挥产能规模，注重企业效益，公司平稳渡过了97年亚洲金融危机、08年全球金融危机以及目前实体经济持续下行等历次危机。

在经营模式上，以利润中心+成本中心为主，责任到底，权、利同步

• 利润中心是经营主体，承担经营目标实现的任务，股份公司内部将能够创造价值的单元均划分为利润中心，将产销资源统一调配到利润中心以支持利润的实现，目前主要是各事业部（子公司）作为利润中心管理，随着条件成熟，将把更多的业务作为利润中心进行管理；

  
  
  

• 成本中心是降本主体，承担内部成本控制任务，成本中心既可以在利润中心下设置，也可单独设置；
  

• 明确的利润中心和成本中心考核目标。利润中心设定考核利润目标，成本中心设定成本下降目标，并配之明确的目标实施措施。

  
  

在营销管理上，后台抓牢基础，前台以变应变做市场

• 坚持开发团队+维护团队并举的营销模式。让专业人在专业团队做专业事情，根据业务员的个人专长和能力，分别组成专业的开发团队和专业的维护团队。
  

• 激励性的销售政策。销售员工资比总经理高，开发和维护销售政策差异化。
  

• 以变应变的市场开拓,客户结构适时调整。

在风险控制上，高度重视风险控制，具备有效控制风险的突出能力

风险控制之应收帐款风险

• 有组织。在明确利润中心是应收帐款管理的责任主体基础上，成立应收帐款管理小组和催收小组、应收帐款授信委员会等专门跨单位组织。
  

• 有授信。建立销售客户信用评价体系，制定完善4项管理制度（财务及营销全员培训全员考试），同时对应收账款实施全过程动态跟踪管理，降低应收账款坏账风险。

  
  
  

• 有检查。一方面定期对制度执行内部自查，另一方面逐一摸底排查应收帐款的客户。
  

• 有考核。应收帐款管理与销售业务员、销售部门、利润中心直接关联，或冲抵利润，或冲抵业务费，对催收人员按比例奖励。

在资金运作上，用融资的理念推动资金管理的精益求精

• 做细做实资金计划：年、季、月、周、日计划。
  

• 前瞻性控制负债资产结构：数量、时间。
  

• 充分利用采购平台。
  

• 有效利用期货保值工具。

在成本控制上，聚焦生产，倡导每年必降

• 极致的成本项目细分。建立起从制造部—车间—工段—班组的3-4级成本中心，建立最小化的成本组织（阿米巴）；将成本项目层层细化到不能再分解的程度。
  

• 明确的成本降低目标。以年度成本预算为主线，按照历年数据分析整理、目标对策确定、专题会研讨审定的成本预算三步法进行年度成本预算，每年设定成本降低目标，并针对具体目标明确具体措施、落实时间有责任人；

  
  
  

• 有效的过程管控措施
  

       过程有追踪：督办负责按节点对各项成本优化具体措施完成情况进行督办追踪。

      过程有分析：例行分析（月度、半年度、年度）+不定期专项分析

      过程有修正：利润中心根据环境变化可及时调整成本优化目标，各成本中心也可提出调整成本优化目标的建议和理由。

在考核激励上，秉承量化、分享原则

      有效的考核激励是海亮股份各项经营管理目标得以实现的主要手段，通过考核激励调动各级团队和员工积极性，让员工在承担责任的同时能够分享创造的价值

• 一线生产岗位实行生产定额考核+行为规范考核。按照三个原则（多劳多得；前瞻性；公平、公开、公正）、五个方法（历史数据、理论推算、纵向内外比较、横向内外比较、竞赛测定）进行定额设计，将一线收入与工作任务量直接关联计件；

  
  
  

• 管理人员实行常态工作定量化考核+非常态工作项目化考核。利润中心管理团队考核、成本中心管理团队考核、创新项目考核、重要项目考核、岗位考核。
  

• 考核量化为主，履盖全面，不走过场。不做无法量化的考核，不搞为了考核而考核的形式。
  

• 奖罚分明，不打折扣。设有超利奖、突出贡献奖、创新奖。经营负责人连续三年未完成年度考核目标或当年度考核目标完成率低于70%的，直接免职。